Если работа подвергнута декомпозиции, то мы, сопоставив уровень сотрудника по шкалам «хочет» и «может» со сложностью работы, можем выбрать оптимальный режим контроля. Например, мы можем прийти к выводу о том, что первый раз лучше всего проконтролировать подчиненного в момент составления им условий для проведения тендера по закупке муки, что сотрудник должен сделать, допустим, к 5 мая, а вы по итогам контроля этого этапа работы решите, в каком режиме контролировать дальше.

Возможность параллельной и эффективной работы с несколькими «слонами». Без декомпозиции невозможно обеспечить работу в «режиме гроссмейстера». Напомню, что этот режим нужен для эффективного и точного управления всеми областями нашей деятельности. При этом он позволяет не свалиться в иной и внешне очень похожий режим «многозадачности», не метаться. Кроме того, нам не грозит «зависнуть» на каких-то вопросах больше, чем это необходимо. Именно «режим гроссмейстера» позволяет нам концентрироваться ровно в течение определенного времени, необходимого для хорошего «хода», на одной выбранной «партии» – проекте, подчиненном подразделении или области ответственности.

Однако обычно руководитель переключается с одного вопроса на другой по самым разным соображениям и часто исключительно под влиянием обстоятельств. Как же получить возможность в плановом режиме, с нужной скоростью и в оптимальное время выполнять те или иные работы, осознанно и расчетливо переключаясь между делами?

Поясню это на конкретном примере. Итак, вы – генеральный директор. У вас в управлении компания. Структура управления имеет как минимум три «проекции»:

1. Подчиненные подразделения: отдел маркетинга, отдел продаж и так далее.

2. Программы и проекты: работы, которые часто ведутся не только в рамках отдельных подразделений, а кросс-функционально, в них задействованы сотрудники разных подразделений.

3. Области ответственности в рамках функционала: стратегическое развитие, достижение целей, безопасность и тому подобное.

Вы должны правильно распределить свое время. Вам нужно всего лишь:

• анализировать текущую ситуацию, оценивать динамику развития и перспективы, вырабатывать инициирующие решения в областях ответственности;

• управлять подразделениями;

• управлять проектами (пусть даже через ответственных за эти проекты сотрудников).

А время, как мы знаем, жесткий ресурс. Все, что у вас есть – 7 дней в неделю за вычетом времени на сон и личную жизнь. А при чем тут декомпозиция? Сейчас объясню, но сперва задам риторический вопрос: есть ли у вас работы, которые давно надо было бы сделать, но руки не доходят? Вопрос я считаю риторическим, поскольку, задавая его на семинарах, всегда получаю практически единогласный утвердительный ответ. Те слушатели, которые не отвечают на этот вопрос утвердительно, просто выжидают, но при повторении вопроса или в личной беседе все же дают утвердительный ответ.

Допустим, что один из проектов, до которого у вас не доходят руки, занял бы примерно 40 часов. В каком случае этот «слоник» будет съеден? Только если у вас образуется «окно» – пятидневное, 5 дней по 8 рабочих часов. Какова вероятность появления такого окна в вашем графике? Правильно, она равна нулю. Но если работа не декомпозирована, то и выполнять ее «по частям» невозможно. Думаю, что все ваши «слоны» и «слоники», которые ждут своего часа, еще не подвергались декомпозиции. Угадал?

Но теперь мы знаем, как правильно обращаться с такими «слонами», давно ждущими своей очереди. Сначала расставляем приоритеты между ними, потом выделяем время для декомпозиции самого приоритетного «слона» (думаю, что одного мероприятия будет достаточно), после чего у нас появляется реальная возможность съесть его постепенно, параллельно с поеданием других «слонов» – допустим, со скоростью одного мероприятия в неделю. Если в результате декомпозиции мы нарезали «слона» на 20 мероприятий, мы съедим его за 20 недель. Медленно? Хорошо. Увеличив скорость до двух мероприятий в неделю, мы съедим «слона» за 10 недель. Чем приоритетнее проект-«слон», тем больше мероприятий-«кусков» в неделю мы будем съедать – сами или с сотрапезниками-подчиненными. Приоритеты могут меняться, и вместе с ними будет меняться количество мероприятий, выполняемых определенный период времени.

И мы теперь знаем, что в понедельник с 9:00 до 11:00 мы едим кусок № 3 «слона» № 2. После чего, сделав перерыв, с 11:30 до 13:30 будем есть кусок № 7 «слона» № 4. Примерно так. Мы знаем, что и когда делаем. Мы можем целенаправленно и осознанно менять приоритеты и скорость выполнения работ. Мы можем отменить трапезу из-за более приоритетных работ, но мы знаем, что именно мы отложили и к чему нужно будет вернуться.

Возможность выбора оптимального режима выполнения для каждого проекта. Одной из частых причин срыва сроков является слишком позднее начало работы. В чем причина? Дело в том, что кроме уже известного нам способа поедания слона по частям есть и еще один метод. Встречается он гораздо чаще, хотя не осознается и поэтому не настолько хорошо известен. Суть этого метода в следующем: если поставить слона подальше от себя, то слон кажется очень маленьким и потому легко съедаемым. Если же «слон» описан кратко и не декомпозирован, ощущение легкости его поедания многократно усиливается, и нам кажется, что мы в любом случае успеем с ним расправиться. Поэтому мы и не сильно волнуемся за проекты, срок завершения которых находится в отдаленном будущем, тем более что обычно нам и без этого хватает поводов для беспокойства.

Что происходит потом? Допустим, сейчас май. Есть проект, который должен быть закончен в декабре. Времени впереди ого-го сколько! Слон кажется малюсеньким, и мы решаем взяться за него – нет, конечно, не в последний момент, а, как люди порядочные, загодя. В сентябре. Но когда мы подходим к слону ближе – то есть начинаем выяснять, что предстоит сделать, для чего так или иначе проводим декомпозицию, – то слон, как бы внезапно, вырастает. Я называю это эффектом «внезапно разбухшего слона». Во многих юмористических передачах разыгрывается такой сюжет: на стоянке супермаркета человек открывает багажник автомобиля, чтобы положить покупки. Но в багажник загодя помещают сложенный спасательный надувной плот, который начинает надуваться при открытии багажника. Представили? И реакцию человека тоже? Ничего не напоминает?

Когда нам становится понятен реальный объем работ, начинается аврал. Звучит команда: «Бросаем все и делаем это!» Допустим, что кое-как, в режиме форсажа, мы слона «зажевываем» – причем именно кое-как, потому что о качестве работ говорить уже поздно. Похожая проблема возникает и при своевременном, но «вальяжном» начале работ: создается иллюзия, что времени еще вагон и маленькая тележка.

А что происходит с брошенными задачами? Уровень их срочности тем временем тоже резко вырастает, и мы кидаемся тушить самый большой пожар или жевать того слона, который громче всех вопит или хуже всех пахнет – метафору вы можете выбрать сами, а ситуация, думаю, всем знакома и вполне понятна. Так компания или ее подразделение попадает в цепь усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом. Списывается все, конечно, на бизнес: мол, времена нынче суровые, нужно быть гибким…