Комфортный и мотивирующий режим работы. Человеку нужны поводы для праздников. Наша внутренняя мотивация краткосрочна. Работа, разрезанная на маленькие «кусочки», дает возможность регулярно испытывать положительные эмоции. Выполнив понятную часть большого целого, мы радуемся достигнутому результату, видим свое приближение к цели, меньше устаем и работаем с удовольствием, поддерживая нужный темп.

Итак, мы последовательно, но ни в коем случае не растягивая удовольствие, выполняем декомпозицию всех проектов, в том числе и тех, сроки окончания которых наступят еще очень не скоро. Теперь мы можем с нужной точностью оценить необходимые для выполнения этих проектов ресурсы, в том числе время, и выбрать оптимальный (не слишком ранний и не слишком поздний) срок запуска проекта. Мы понимаем, что чем ближе к сроку окончания будет запущен проект, тем больше мероприятий в неделю придется выполнять и тем меньше времени останется для выполнения других работ. Мы можем выбирать интенсивность работы, иначе в конечном итоге она будет навязана нам жизнью.

В греческой мифологии были такие персонажи – Хронос и Кайрос. Желающие могут подробно изучить их биографию самостоятельно, мы же остановимся на разграничении их полномочий. Хронос и Кайрос были связаны с разными аспектами времени. Древние греки считали, что Хронос породил время, благодаря ему события стали выстраиваться в строгой (хронологической) последовательности, он стал ассоциироваться с количественным характером времени, с прошедшим временем, «пожирающим» мир. Кайрос, считали древние греки, обращает внимание человека на те благоприятные моменты, когда нужно действовать, чтобы достичь успеха, на те неуловимые мгновения удачи, которые всегда наступают неожиданно, и поэтому ими очень трудно воспользоваться. Кайрос ассоциировался с качественным характером времени. Этот бог был очень почитаемым; его изображали его с прядью волос на передней части головы – только за этот локон и можно было ухватить неуловимого Кайроса. Упустишь то самое нужное мгновение – будешь лицезреть абсолютно лысый затылок. В руках Кайрос держал весы, символизировавшие справедливость судьбы, посылающей удачу лишь достойным – тем, кто правильно планирует свою деятельность, я так это понимаю.

В более общем смысле мы будем называть кайросом наилучший момент для начала работ или любого другого действия. Если мы неверно выберем время старта, то из-за «закона помидора» наваливаться и концентрировать ресурсы будет бессмысленно, ибо все равно придется жертвовать качеством (вспомните «критериальный треугольник» из главы 4 «Задачи управленческого планирования»). Своевременно проведенная процедура декомпозиции позволит нам избежать столь распространенной напасти и правильно выбрать кайротичное время для начала работы.

Лирическое отступление. Компании, заинтересованные в гарантированном внедрении всей технологии хаос-менеджмента и управленческого планирования, обычно заказывают у меня не только обучение, но и консультационную поддержку. Она может заключаться как в содействии первым лицам и топ-менеджерам компании в индивидуальной «подгонке» моей технологии, так и в проведении сессий с руководителями различного уровня. Когда в этой работе мы добираемся до декомпозиции, мне приходится пресекать все попытки участников выйти из этой процедуры до ее завершения под предлогом того, что «там дальше, в общем, все понятно, мы сами все сделаем». После того, как мы доводим процедуру декомпозиции до конца, реакция обычно бывает одинаковой: «Ох, ничего себе (вместо этого участники иногда употребляют непечатные выражения), сколько у нас теперь стало работы!» И вот уже 12 лет я отвечаю на это одинаково: работы не стало больше, вы просто увидели ее реальный объем.

После того, как мы нарезали всех «слонов», дешифровали все обтекаемые и лаконичные формулировки проектов, мы можем по достоинству и объективно оценить всю грандиозность наших замыслов, что хорошо. Конечно, существует и иная точка зрения: мол, не видя проблем, их легче решать, так как нет страха и есть уверенность. Что ж, каждому свое. Это тоже выбор: стать зрячим или оставаться слепым, ясно видеть объем предстоящих работ, оценивать ресурсы и расставлять приоритеты или надеяться, что все как-нибудь сложится, не называть беду по имени и пробавляться аналогичными «народными мудростями».

В бизнесе есть множество примеров успешности и «зрячих», и «слепых», но я твердо знаю, что «слепые» могут выиграть только в игре невысокого уровня, и много звезд должно совпасть для такой победы. «Зрячий» же всегда больше полагается на себя, чем на стечение благоприятных обстоятельств.

• Проанализируйте 2–3 неудачных начинания – проекты, которые были выполнены с большими отклонениями от ТЗ или вообще сорваны, выполнены «в принципе» или в сроки, снижающие ценность проекта. Проверьте, была ли на стадии планирования проекта или в процессе его выполнения проведена достаточная декомпозиция. Найдите реальные (без паранойи) связи между проблемами в процессе выполнения и в результатах проекта с неправильным выполнением процедуры «Декомпозиция».

• Выберите какой-нибудь из важных проектов, которые проходят у вас сейчас и еще не вышли на финишную прямую. Выполните его декомпозицию в нужном формате.

• Начинайте потихоньку вводить эту процедуру – сначала в практику своей работы, затем в практику работы подчиненных. Такая последовательность позволит вам выступить в качестве наставника и помочь сотрудникам освоить этот непростой, но очень важный инструмент.

• Декомпозиция – очень трудоемкая, но очень «выгодная» и очень важная процедура, так как получить описанные выше результаты можно только при ее полноценном проведении.

• Многие управленческие проблемы, так раздражающие руководителя и привычные для него, возникают именно из-за невыполнения или неправильного выполнения декомпозиции.

• Попытка сэкономить время и пренебречь выполнением декомпозиции в правильном формате обеспечит вам целый набор разнообразных вредных последствий, что неминуемо отразится на точности управления и качестве результатов.

• В процессе внедрения процедуры «Декомпозиция» надо быть готовым к тому, что неминуемо возникнут разные формы сопротивления: раздувание перечня работ, бессодержательные мероприятия, поверхностность и многое другое. Поэтому вам нужно не только самому выполнять эту процедуру качественно, но и контролировать ее выполнение подчиненными.

• Если вы сами пренебрегаете правилами выполнения этой процедуры, то с высокой вероятностью не сможете вовремя увидеть процедурные нарушения в работе подчиненных, результаты чего не замедлят воспоследовать.