Наставничество может происходить как по запросу сотрудника, так и по инициативе руководителя. В последнем случае, чтобы сформировать мотивацию к развитию, полезно начать с обратной связи о том, как сотрудник сейчас выполняет соответствующую работу.

АЛГОРИТМ НАСТАВНИЧЕСТВА

1. Запрос: структурируйте запрос сотрудника (если это его инициатива) или дайте обратную связь (если это ваша инициатива).

2. Теория: объясните или продемонстрируйте принципы и алгоритм правильных действий.

3. Практика: сотрудник применяет полученное знание и получает результат.

4. Обратная связь: помогите сотруднику закрепить успех и скорректировать ошибки.

5. Тренировка: повторите п. 3–4 для закрепления навыка.

Например:

Сотрудник продолжает практиковаться, пока не начинает действовать устойчиво правильно.

В случае инициативы со стороны руководителя начало диалога будет отличаться.

Дальнейший процесс наставничества аналогичен предыдущему примеру.

АЛГОРИТМ ДИАЛОГА О РАЗВИТИИ

Диалог о развитии может совмещаться по времени с регулярной оценкой или с ситуациями делегирования, хотя такое совмещение не обязательно. Цель диалога о развитии – согласовать приоритеты и подходы к развитию сотрудника на будущий период.

До встречи

1. Обдумайте, что сотрудник делает успешно и что ему полезно изменить в работе (начать делать по-новому или перестать делать), чтобы достигать лучшего результата.

2. Обдумайте, какие цели стоят перед сотрудником. Какие из них являются новыми или могут вызывать сложности (их достижение потребует развития)? Что сотруднику полезно развивать, чтобы он достиг этих целей?

В ходе встречи

3. Обозначьте повестку и спросите сотрудника о том, как он видит приоритеты своего развития:

– Как ты видишь приоритеты своего развития на этот год?

– Что тебе нужно делать по-новому, чему нужно научиться, чтобы достичь целей, которые мы обсудили?

4. Выскажите свое мнение о приоритетах развития сотрудника в предстоящем периоде. Например:

– Я согласен, что тебе важно научиться лучше планировать.

– Тебе полезно научиться подбирать сотрудников в команду. Твой участок расширяется, и от качества подбора зависит результат твоего подразделения.

– Думаю, что финансовые знания для тебя сейчас не главный приоритет. Твоя работа не предполагает управления бюджетом или необходимости читать отчеты. Прочитав книги или пройдя тренинги на эту тему, ты не сможешь применить полученные знания и все забудешь.

5. Договоритесь о немногих (одном-двух) главных приоритетах развития сотрудника на будущий период. Выбирайте приоритеты, максимально полезные для улучшения результатов работы.

6. Обсудите, как сотрудник собирается развиваться.

● Действия на рабочем месте:

– Что ты будешь делать по-новому, чтобы точнее подбирать сотрудников?

● Развивающее задание / проект / стажировка:

– А что, если тебе неделю поработать в нашем отделе подбора – пройти там стажировку?

● Самообучение:

– Какие знания тебе нужны для этого? Где ты мог бы почерпнуть их сам? Например, что ты можешь прочитать?

● Обучение на опыте других:

– С кем тебе полезно проконсультироваться, узнать про их опыт?

● Поиск обратной связи:

– У кого ты можешь получить обратную связь по этой теме?

● Обучающие программы:

– Какое обучение может в этом помочь?

7. Спросите, какая помощь в развитии нужна сотруднику с вашей стороны. Договоритесь о наставничестве, если это нужно.

После встречи

8. Периодически интересуйтесь тем, как у сотрудника получается осваивать новое.