Сегодня этот подход стал ключевым во всех операциях Google. К 2010 г. компания проводила 12 тысяч РКИ ежегодно. Это огромное количество экспериментов означает, что Google терпит тысячи мелких неудач. Каждое РКИ может показаться мелочью, однако накопительный эффект впечатляет. По словам генерального директора Google UK Дэна Кобли, перекраска панели инструментов приносит компании дополнительные 200 млн долларов прибыли в год[44].

Возможно, больше прочих ассоциируется с рандомизированными испытаниями компания Capital One, эмитент кредитных карт. Ее основатели – Ричард Фэрбэнк и Найджел Моррис, консультанты с опытом работы в эмпирических исследованиях. Создавая компанию, они преследовали цель – проводить самые разные и максимально эффективные тесты.

Например, рассылая письма с целью привлечь новых клиентов, они могли опросить множество экспертов, которые предлагали различные шрифты, цвета и прочие элементы дизайна. Какого цвета делать буквы – красного или синего? Какой шрифт выбрать – Times New Roman или Calibri?

Вместо того чтобы спорить по этим вопросам, Фэрбэнк и Моррис провели испытание. Они разослали по 50 тысяч писем с буквами каждого цвета по случайно выбранным адресам и измерили относительную прибыльность от соответствующих групп. Затем они протестировали разные шрифты, различный контент и различные варианты ответов на вопросы клиентов в колл-центрах [207].

Ежегодно Capital One проводил тысячи похожих тестов. Компания превратилась в «научную лабораторию, в которой любое решение относительно дизайна, маркетинга, каналов связи, лимитов кредитования, политики взыскания задолженности и перекрестных продаж могло быть подвергнуто систематическому тестированию и стать объектом тысяч экспериментов» [208].

К 2015 г. стоимость Capital One составляла около 45 млрд фунтов стерлингов.

По оценке Джима Манци, американского предпринимателя и писателя, помогающего фирмам проводить рандомизированные испытания, около 20 % всей информации о розничных продажах проходит сегодня через его программную платформу. Кроме прочего, это многое говорит о том, насколько популярна концепция минимальных успехов в мире бизнеса. «Сегодня компании проводят больше РКИ, чем все остальные организации вместе взятые, – сказал мне Манци. – Это одна из самых удивительных перемен в бизнес-практике за десятки лет» [209].

Очень показательно тихая революция прошла в Harrah’s Casino Group. По слухам, у концерна, владеющего казино и спа по всей Америке, есть три золотых правила для персонала: «Не притеснять женщин, не воровать, всегда иметь контрольную группу».

РКИ, будь то тесты в сфере бизнеса или где-то еще, часто весьма зависимы от контекста. От испытания, которое улучшает, скажем, успеваемость школьников в Кении, невозможно ждать тех же результатов в Лондоне[45]. Мир сложен и тем интересен, однако для исследователей это скорее препятствие. Нам нужно проводить множество испытаний, множество одинаковых тестов, чтобы понять, совпадают ли выводы, сделанные по итогам одного испытания, с выводами другого. Для этого нам необходима возможность ставить масштабные и дешевые эксперименты.

Все это не значит, что на основании РКИ нельзя делать глобальные выводы. Если говорить о госсекторе, смелее всего рандомизированные испытания используются экспертами по рынку труда. В 1980-х гг. власти США столкнулись с насущной проблемой: как сделать так, чтобы люди перестали жить на пособия и пошли работать? Обычно эта проблема решалась сверху вниз – президенты и конгрессмены решали, что делать, в сотрудничестве с консультантами и лоббистами.

В какой-то момент, однако, было решено поставить эксперимент. Как пишет Джим Манци в замечательной книге «Неконтролируемые» (Uncontrolled), штатам дали право отклоняться от федеральной политики при условии, что изменения будут оцениваться посредством рандомизированных испытаний. Результаты всех удивили. Испытания показали, что финансовые стимулы на людей не влияют. Ограничения по времени – тоже.

Знаете, что именно влияет? Только одно: обязанность работать. Отсюда было рукой подать до весьма успешной социальной программы Билла Клинтона, поддержанной и республиканскими конгрессменами.

Кому-то может показаться, что концепция минимальных успехов работает только для крупных корпораций, госсектора и спортивных команд. Действительно, проведение контролируемых экспериментов требует экспертных знаний, а часто и немалого бюджета. Однако желание испытать свои взгляды на прочность в конечном счете связано с образом мысли, интеллектуальной честностью и готовностью учиться на своих ошибках. В таком виде концепция применима в любом бизнесе, более того, она годится для решения почти любой проблемы.

Посмотрите на Такэру Кобаяси. Будучи полунищим студентом экономического факультета, он не мог даже оплатить счет за электричество. Кобаяси жил вместе с подругой в квартире в Йоккаити на юго-востоке Японии. Однажды он узнал о проводившемся неподалеку турнире на звание самого быстрого едока с призом в 5000 долларов. Кобаяси зарегистрировался, попрактиковался немного и выиграл [210].

Заинтересовавшись подобными соревнованиями, он выяснил, что они проводятся по всему миру, причем самые быстрые едоки получают немаленькие призы. Так можно было выбраться из бедности. Дальнейшее описано в замечательной книге «Думай как чудак» (Think Like a Freak): Кобаяси нацелился на главный приз самого большого чемпионата по скороедению – турнира Nathan’s Famous по поеданию хот-догов. Этот турнир проходит каждый год 4 июля на Кони-Айленде, штат Нью-Йорк.

Правила просты: нужно съесть как можно больше хот-догов и булочек за 12 минут. Разрешается пить что угодно, запрещается извергать пищу обратно.

Кобаяси подошел к соревнованию с точки зрения теории минимального успеха. Во-первых, вместо того чтобы есть хот-дог целиком (как делали все чемпионы-скороеды до сих пор), он разламывал его пополам. Он обнаружил, что так хот-дог лучше жуется, кроме того, освобождаются руки, которыми можно загружать в себя новую порцию. Это был минимальный успех. Затем Кобаяси поставил эксперимент, проглотив хлеб и сосиску по отдельности. Он выяснил, что сосиски буквально тают во рту, а вот булочки нужно довольно долго пережевывать.

Кобаяси продолжал экспериментировать, окуная булочки в воду, потом в воду разной температуры, потом в воду с добавлением растительного масла. Он запечатлевал свои тренировки на видео, записывал данные на листах бумаги, применял чуть разнившиеся стратегии (жевать быстро, жевать равномерно, делать рывок на финише), тестировал разные способы жевания, глотания и «изгибы», чтобы высвободить место в желудке и не извергать пищу обратно. Кобаяси подвергал испытанию каждую мелочь.