Стефан и Бернар воплощают высочайший уровень обслуживания клиентов, что подразумевает способность определять истинные, предполагаемые – и зачастую не сформулированные – потребности, а затем согласовывать их со своим ассортиментом товаров или услуг. Кроме того, это означает видение отдаленной перспективы и, как результат, умение иногда поступаться быстрым получением прибыли ради защиты и сохранения отношений.

Идеальное обслуживание лучшими работниками во всех отношениях превосходит привычную нам модель общения с клиентами. Обычная продажа или длительное покровительство больше не являются единственной целью отношений продавца и покупателя, а скорее представляют собой побочный результат удовлетворения потребностей клиента.

Для непревзойденного обслуживания клиента, по мнению Стефана и Бернара, надо стать заслуживающим доверия советчиком. Такая установка иногда вынуждает продавца занять позицию, противоречащую прямым интересам собственной компании, но является правильной по отношению к клиенту. Основанные на доверии отношения такого рода со временем станут только прочнее.

На самом высоком уровне обслуживания продавец выступает в роли защитника клиента. В конечном счете это может принести выгоду; например, если посоветовать клиенту не превышать кредит на покупки в вашем магазине, то, возможно, в ближайшее время это несколько уменьшит ваш объем продаж, но зато даст гарантию, что этот счет сохранит свою жизнеспособность в будущем. Иногда при таком уровне обслуживания продавец идет на то, чтобы предложить приобрести изделие у конкурента: пусть не состоится немедленная торговая сделка, зато укрепятся длительные отношения.

В современной организации у каждого есть свои «клиенты». Любой коллега, которому мы помогаем или на потребности которого влияет наша собственная работа, является для нас кем-то вроде клиента. Работники-«звезды» стараются изо всех сил быть к услугам своих клиентов, особенно в критические моменты. Кроме того, «звезды» помогают клиентам достойно выглядеть; например, делая то, что приносит видимый успех клиенту (или товарищу по работе).

Сотрудники отдела компенсаций и пособий фирмы Sandoz Pharmaceuticals не раз демонстрировали отличное обслуживание клиентов. К примеру, в свободное от работы время они в тесном контакте с главой отдела продаж формулировали стимулирующие задания или сообщали номера своих домашних телефонов начальнику отдела, переживающего критический период реорганизации, чтобы с ними можно было связаться днем и ночью для получения помощи. Иногда это означало предоставление другому человеку возможности приписать себе честь отличного исполнения работы.

Чтобы выделиться в сфере обслуживания, нам надо постоянно быть в курсе того, насколько удовлетворены наши клиенты, не дожидаясь при этом потока жалоб, открыто предлагая информацию, которая принесет пользу и не будет содержать своекорыстных мотивов. Такими действиями мы закладываем основу доверительных взаимоотношений, при которых клиент или коллега будет ощущать почтительное внимание к своей персоне и рассматривать нас как источник достоверной и полезной информации, возводя эти отношения на уровень более высокий, чем просто общение покупателя с продавцом.

Все это, конечно, требует эмпатии. Ознакомимся, к примеру, с результатами исследования торгового персонала компании по производству канцелярских товаров и конторского оборудования, которая поставляет свою продукцию промышленным и государственным организациям. Результаты исследования показали, что наиболее удачливые сотрудники компании обладали способностью понять точку зрения потребителя и при этом могли твердо отстаивать свою позицию, умело подталкивая его к выбору, удовлетворяющему обе стороны.

Если продавец начинает слишком сильно влиять на клиента, тот может обидеться или возмутиться. Хорошие продавцы проявляют эмпатию с самого начала взаимодействия, стараясь понять, чего именно хочет клиент, и тонко настраивая свое восприятие на его потребности в ходе переговоров, к примеру, улавливая нотки недовольства в его ответах на свое предложение и проявляя чуткую заинтересованность, прежде чем продолжить разговор.

Тенденция ставить потребности клиентов в центр взаимоотношений способствует созданию дружественного эмоционального настроя, что играет решающую роль при обслуживании раздраженных клиентов. «У одной покупательницы возникли трудности с получением чека на сумму скидки, – рассказывал мне администратор большого магазина. – Женщина обратилась ко мне, потому что, как она сказала, наш директор-распорядитель грубо с ней обошелся. Я не сомневался, что это было простое недоразумение, тем не менее извинился, помог ей получить чек и мирно распрощался. У меня ушло всего несколько минут на то, чтобы уладить дело, а она вышла из моего кабинета, испытывая более дружеские чувства, чем в начале своего визита».

Его заключительная фраза стоит того, чтобы ее повторить: «Она вышла из моего кабинета, испытывая более дружеские чувства, чем в начале своего визита». Вся соль как раз и заключается в этом: те чувства, которые испытывают покупатели при взаимодействии с работниками компании, возникают у них и по отношению к самой компании. В психологическом отношении «компания» в восприятии потребителя и состоит из таких случаев взаимодействия. Преданность или ослабевает, или усиливается при каждом взаимодействии между компанией и ее клиентами. Перефразируя Питера Друкера[26], человека, весьма искушенного в бизнесе, можно сказать, что цель предпринимательства не в том, чтобы продать товар, а в том, чтобы приобрести и удержать покупателя.

Нэнси Коэн вошла в универмаг «Петр I», собираясь купить новый комплект стульев для кухни. В магазине такие стулья были, но она ушла с пустыми руками, задыхаясь от ярости.

«Меня убедили купить эти стулья еще до их фактического появления в магазине, – объясняла она моей коллеге. – Но я не смогла найти никого, кто помог бы мне. Продавцы были слишком заняты болтовней друг с другом, и я обратилась к женщине, которая, в конце концов, повернулась ко мне лицом. “Меня интересуют вон те стулья, стоящие в витрине. Есть ли они на складе и имеются ли другие цвета?”» В ответ последовал неопределенный жест, указующий куда-то в угол магазина, забитый стеклянной посудой. Этот жест сопровождался еще более неопределенной, почти мистической фразой: «Кажется, они бывают такого цвета».

С этими словами продавщица удалилась – прочь от продажи товара на сумму 800 долларов.

Продавщица абсолютно ничего не смыслила в обслуживании покупателей, то есть она была напрочь лишена способности, имеющей решающее значение для любого, кто работает на стыке между компанией и ее клиентурой. И подобная некомпетентность получает все большее распространение в американских универмагах и магазинах, торгующих товарами по сниженным ценам. Исследование этой проблемы, проведенное в 1996 году компанией Yankelovich Partners среди четырех тысяч потребителей, поставило такие предприятия розничной торговли на одиннадцатое место в списке из двадцати категорий организаций, оказывающих потребительские услуги, после компаний телефонной связи, ресторанов и даже Министерства почт США. Одним корнем зла, по-видимому, является ощутимая неукомплектованность персоналом торговых залов магазинов, другим – ограничение обучения. В розничной торговле Америки теперь затрачивается меньше средств на профессиональную подготовку продавцов, чем в любой другой сфере экономической деятельности.