Сотрудник компании, принимавший китайского представителя, позднее сообщил: «Я в полной мере оценил их учтивость, но в его словах содержался другой смысл: “Ваш вице-председатель может спокойно критиковать Клинтона, но если один из нас позволит себе нечто подобное в отношении главы государства, то на следующий же день окажется за решеткой”».

У вице-председателя нефтяной компании не хватило проницательности понять основные правила поведения, свойственные культуре народа, с которым он имел дело. И во всех национальных культурах, и в каждой организации существуют свои негласные правила, которые устанавливают, что допустимо, а что – нет. Следовательно, проявление эмпатии на данном уровне означает настроенность на климат и культуру этой организации.

Неизменные политические интриги в корпоративной жизни порождают конкурирующие коалиции и борьбу за власть. Тонкое восприятие таких политически ошибочных курсов на создание альянсов и раздувание соперничества позволяет человеку лучше понимать основные спорные вопросы и уметь адресовать то, что действительно имеет значение, главным лицам, принимающим решение. При еще более высоком уровне компетентности эта осведомленность распространяется на более крупные силы, действующие в мире – давление конкуренции или власти, технологические возможности, политические силы и тому подобное, – которые определяют глобальные возможности и ограничения организации.

Не стоит к тому же забывать, что «политические зверушки», которые в любой организации живут закулисными играми, преследуя свои собственные интересы и надеясь на успех, жадно изучают невидимую паутину власти, но их проблема заключается в том, что ими движет в чистом виде своекорыстие. Они не обращают внимания на информацию, которая не имеет отношения к их личной повестке дня, что создает «белые пятна» в их картине мира. Кроме того, это означает, что такие «политические зверушки» совершенно не замечают чувств окружающих, за исключением тех, которые имеют отношение к их собственным честолюбивым замыслам, и потому часто кажутся невнимательными, неотзывчивыми и занятыми исключительно собой.

Пренебрежение (или отсутствие интереса) политическими интригами внутри организации тоже служит помехой. Какова бы ни была его причина, люди, которым недостает политической проницательности, чаще допускают грубые ошибки, пытаясь заручиться поддержкой других в собственных интересах, потому что их попытки оказать влияние направлены не на тех или бывают весьма неумелыми. Недостаточно точно представлять официальную схему организационной структуры; нужно остро чувствовать неофициальную структуру и негласные очаги власти в организации.

В результате объединения компаний Salomon Brothers и Smith Barney образовалась финансовая корпорация, ставшая одной из самых крупных в мире. В деловой печати это событие назвали главным достижением управляющего делами компании Smith Barney Сэнфорда («Сэнди») Вейла, который срежиссировал данное слияние (а спустя несколько месяцев проделал то же самое и с компанией Сiticorp).

После оповещения сотрудников об этом знаменательном событии в обеих компаниях прошли собрания, участники которых попытались детально проанализировать вопрос, каким образом две солидные компании превратились в одного гиганта. Как обычно бывает в таких случаях, сотни наемных рабочих и служащих остались без работы, поскольку прежде многие функции дублировались, а теперь в этом отпала всякая необходимость.

Но как сообщить такие новости, не усугубляя и без того неприятное положение?

Начальник одного из отделов сделал это наихудшим способом. Он произнес мрачным, даже угрожающим тоном: «Не представляю, как я должен тут поступить, но не ждите, что я буду с вами цацкаться. Мне придется уволить половину сотрудников, хотя понятия не имею кого и за что, а посему пусть каждый из вас сообщит мне, какое у него образование и квалификация, ну а я на ходу буду решать».

Его коллега из другой компании повел себя намного лучше. Он собрал своих сотрудников и жизнерадостно объявил им: «Мы полагаем, что новая компания станет превосходной стартовой площадкой для нашей работы, и, надо сказать, обе организации не обделены талантами, так что нам есть с кем поработать. Все вопросы мы постараемся решить как можно быстрее, но не раньше чем удостоверимся, что собрали достаточно информации, чтобы со всеми обойтись по справедливости. Мы будем держать вас в курсе событий, регулярно сообщая о ходе дел. Решения будем принимать на основании объективных данных о выполнении служебных обязанностей с учетом одаренности человеческими качествами вроде умения работать в составе группы».

Люди, оказавшиеся во второй группе, как рассказывал мне Марк Лоэр, генеральный директор компании Salomon Smith Barney, «стали работать более продуктивно, потому что были взволнованы потенциальными возможностями. И они знали, что даже если для них, в конце концов, не найдется работы в новой компании, это будет честное решение».

Но в первой группе, заметил он, «ни у кого не было мотивации. Они четко услышали: “с вами не будут разбираться по справедливости”, и это стало спусковым крючком для коллективной атаки миндалевидного тела. Люди были горько обижены и деморализованы, даже поговаривали: “Не думаю, что и дальше захочу работать у этого подонка, не говоря уже о компании”. “Охотники за талантами” связались с его сотрудниками и увели на сторону часть лучших из них – но не тех, что были в другой группе».

По словам Лоэра, «когда после слияния оказалось, что Lehman не полностью интегрировал Shearson, случился грандиозный скандал. Но когда Smith Barney вступил во владение компанией Shearson, люди были в состоянии выполнять свою работу. Все дело в том, как отнестись к ним сразу после слияния. Это позволяет зародышам доверия, посеянным между двумя культурами, пойти в рост. Гениальность Сэнди Вейла заключается в его способности быстро объединять фирмы, так что они не прекращают существование».

Искусство оказывать влияние требует умения эффективно справляться с эмоциями других людей. В этом смысле оба начальника отделов были влиятельными людьми – но в противоположных направлениях.

«Звездные» работники ловко посылают эмоциональные сигналы, что делает их сильными коммуникаторами, способными владеть аудиторией, – короче говоря, лидерами.

Все эти способности базируются на одном примитивном факте: мы влияем на настроения друг друга. Влияние на эмоциональное состояние другого человека в лучшую или худшую сторону происходит совершенно естественным путем; мы делаем это постоянно, «подхватывая» эмоции друг у друга, словно какой-то социальный вирус. Передача эмоций становится своеобразной незримой межличностной экономикой, частью любого взаимодействия между людьми, но этот обмен, как правило, бывает настолько тонок, что его трудно заметить.

Однако даже в таком случае происходит необыкновенно мощная передача настроения. Всего за две минуты, пока трое незнакомых друг с другом людей, согласившихся участвовать в исследовании настроений, спокойно сидели лицом к лицу, самый экспрессивный участник эксперимента успел передать двум другим добровольцам свое настроение. Во время каждого такого сеанса настроение, в котором пребывал наиболее экспрессивный участник эксперимента, становилось тем же настроением, которое обнаруживалось у двух других членов группы – будь то счастье, скука, тревога или гнев.