В этой части мы изучим факторы, осложняющие процесс принятия решения и стимулирующие принятие решения на основе внутренних ощущений.

ДАННЫЕ

Как уже отмечалось ранее (см. главу 2), данные должны отличаться своевременностью, адекватностью и достоверностью. В противном случае у человека, принимающего решение, весьма ограничены варианты действий. Он может отложить принятие решения, постараться собрать больше данных или принять решение на основе имеющихся в его распоряжении данных и инструментов, что обычно сводится к одному только практическому опыту.

Какие проблемы могут возникнуть с данными?

Качество данных и недостаток доверия к ним

Возвращаясь к результатам одного из исследований, о которых говорилось ранее в этой главе[160], при принятии решений сами данные могут представлять настоящую проблему: «Главное препятствие для более эффективного использования этого актива при принятии решений — качество данных, их точность и полнота».

По данным Harvard Business Review, «51 % респондентов располагали необходимой информацией, чтобы чувствовать себя уверенно при принятии деловых решений за последние шесть месяцев. Эта группа имеет неоспоримые преимущества: они чувствуют себя увереннее при необходимости принять решение с высокой степенью риска и ощущают себя готовыми своевременно принимать серьезные бизнес-решения»[161]. Это отлично, но как насчет тех 49 % респондентов, которые не располагают необходимыми им данными, чтобы чувствовать себя уверенно? По результатам другого исследования, каждый третий руководитель принимал важные решения, обладая неполной информацией или информацией, которой он не доверял[162]. Исправить сложившуюся ситуацию можно только с внедрением принципов лидерства на основе данных, которые подразумевают инвестиции в развитие управления на основе данных и программы повышения качества данных.

Объем

Для других проблема заключается не в недостатке данных, а, наоборот, в их избытке. Они не могут справиться с чрезмерным объемом. В том же самом исследовании HBR говорится: «Более половины респондентов указывали, что объем как внутренних, так и внешних данных, необходимых для принятия решения, увеличивается быстрее, чем компания способна обработать». В этом случае сосредоточьтесь на выборках, сокращайте объем до самого важного, агрегируйте и автоматизируйте, при необходимости наймите дополнительных специалистов по сбору и обработке данных.

Разделение сигнала и шума

Большой объем оборачивается и другими проблемами. Чем больше у вас данных, тем больше сигналов, но и информационного шума тоже больше. Выделить то, что действительно важно, становится сложнее. Особенно это касается больших данных, где фиксируется и сохраняется абсолютно все. Объем нужных данных размывается, и аналитикам бывает сложно отделить сигнал от информационного шума.

В этом случае вместо общего копания данных в надежде наткнуться на что-то значимое и важное может помочь четкая постановка вопроса. Однако даже тогда бывает непросто отделить зерна от плевел. «Слишком много доказательств может быть так же плохо, как и слишком мало», — говорит Джерард Ходкинсон, профессор стратегического менеджмента Школы бизнеса Университета Уорвика (отчет Decisive Action).

Пол Андриссен (1988)[163] провел эксперимент со студентами, изучающими бизнес в Массачусетском технологическом институте. Участников эксперимента разделили на две группы и предложили сформировать собственный портфель капиталовложений. У первой группы был ограничен доступ к информации, им было известно только о колебаниях цен на активы[164]. А у второй группы доступ к информации был неограниченным: они не только следили за изменением цен на акции, но и могли получать другие финансовые новости из газет, ТВ, радио и так далее. Обеим группам предложили принять участие в биржевых торгах. У кого результаты были лучше? Возможно, вы удивитесь, но результаты первой группы (с ограниченным доступом к информации) оказались лучше в два раза. Участники второй группы получали гораздо больше сигналов, слухов, сплетен и уделяли слишком много внимания тому, что того не стоило. Они искали сигналы в информационном шуме и заключали больше сделок. (Этот эффект носит название «склонность к поиску информации» — information bias.) Например, трейдеры фиксируются на недавних максимальных или минимальных значениях стоимости акций, которые по определению являются экстремумами, и используют их как якоря (подробнее об этом далее). Соответственно, это стимулирует их продавать или покупать активы.

Если вас интересуют примеры из других областей, помимо финансовой, я рекомендую вам книгу Барри Шварца Paradox of Choice[165] (Harper Perennial). В ней описывается достаточно случаев, когда избыток вариантов выбора и информации способен вызвать «аналитический паралич».

Это лишь некоторые проблемы, которые могут возникнуть с данными. По результатам большого опроса руководителей, «менее 44 % сотрудников знают, где найти информацию, необходимую им в повседневной работе». Но даже если им известен источник, где искать, данных может быть недостаточно или они невысокого качества. Неудивительно, что, «если руководители стоят перед выбором воспользоваться достаточно хорошими данными сейчас или получить более качественные данные, но позже, большинство из них остановятся на первом варианте, так как уверены, что смогут восполнить пробелы благодаря своему опыту и знаниям»[166]. В этом и заключается проблема.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Еще один аспект, влияющий на процесс принятия решений, — сложившаяся в компании корпоративная культура. (Корпоративная культура — вероятно, наиболее значимый фактор в компании с управлением на основе данных. Подробнее мы поговорим о ней в главе 10.)