Предвзятость подтверждения

Учитывая, что мы «с трудом отказываемся от устаревшей информации», одно из когнитивных искажений связано с тем, что человек ищет или предпочитает выбирать данные, подтверждающие то, что он уже знает. Эйнштейн шутил, когда говорил: «Если факты не подтверждают теорию, смените факты», но тем не менее ученые обнаружили, что именно этим может заниматься левое полушарие человеческого мозга (см. основной доклад Шанкара Вендатама[175]).

Эффект новизны

Мы склонны больше вспоминать недавние события и фокусироваться на них[176]. В большинстве случаев это оправданный подход, хотя и не всегда. Предположим, что на фондовом рынке наблюдается стабильная тенденция на понижение. Только то, что вчера акции немного выросли в цене, не означает, что рынок достиг дна. В условиях стохастической и волатильной среды необходимо расширить временной горизонт, чтобы получить представление об общем тренде, поскольку данные, полученные за короткий промежуток времени, — ненадежная информация.

Эффект «свой-чужой»

Когда кто-то сообщает вам информацию, первое, что вы делаете, — оцениваете собеседника: это друг или враг, конкурент или союзник, — а затем решаете, можно ли доверять этой информации. То есть «люди считают, что солидная и благонадежная внешность — это мотивация говорить правду»[177].

КОГДА ИНТУИЦИЯ РАБОТАЕТ?

Разумеется, бывают ситуации, когда стоит довериться интуиции, и она вас не подведет. К числу часто приводимых примеров относят интуицию опытных пожарных, которые чувствуют, когда находиться в охваченном огнем здании уже опасно, и выводят оттуда свою команду; или опытных медицинских сестер из отделения детской реанимации, которые еще до консультации с врачами и до результатов клинических тестов могут сказать, что у младенца жар или какие-то осложнения; или шахматных гроссмейстеров, способных предугадать игровую стратегию оппонента и оценить, казалось бы, невероятное количество ходов. Подобного рода интуиция может развиться только в условиях, когда «подсказки» и сигналы надежные и постоянные. То есть это возможно, например, в больничном отделении, где пациент проводит несколько дней или недель, взаимодействуя с одним и тем же медицинским персоналом, но это не сработает в условиях быстро меняющейся среды, например на фондовой бирже.

Чтобы развить такую интуицию, потребуется немало времени. Хотя сейчас есть все основания сомневаться в правиле «10 тыс. часов»[178], справедливо, что на определенном уровне практика имеет очень важное значение. У немногих руководителей бывает достаточно времени для работы с узкой и постоянной темой, чтобы стать в ней настоящим экспертом.

В среднем человек меняет место работы от пяти до семи раз (хотя точная цифра, конечно, неизвестна), к тому же у него могут часто меняться должности и профессиональные области внутри компании. Прошли те времена, когда человек мог проработать на одном рабочем месте всю жизнь. Иными словами, мне кажется, что, с точки зрения профессионального опыта, сегодня мы гораздо чаще начинаем всё с нуля.

Интуиция может быть весьма ценным качеством, если используется для проверки фактов. Если данные не соответствуют ожиданиям, это может быть сигналом о необходимости еще раз проверить данные. В главе 2 я уже упоминал о том, что прогнозирование вероятных значений или данных может стать частью проверки качества данных. В отчете Decisive Action говорится: «Интуитивное ощущение может стать предупреждением: на этапе сбора данных или анализа было сделано что-то неправильное. Это позволит руководителю проверить достоверность данных, на которых основываются его решения».

Я был рад услышать ответ на следующий вопрос: «Что бы вы сделали, если бы при принятии решения имеющиеся у вас данные противоречили вашей интуиции?» 57 % респондентов сказали, что они провели бы повторный анализ данных, 30 % респондентов собрали бы дополнительные данные. Только 10 % респондентов продолжили бы с имеющимися данными (рис. 9.6).

Рис. 9.6. Что бы вы сделали, если бы при принятии решения имеющиеся у вас данные противоречили вашей интуиции?

Источник: отчет Decisive Action

У вас еще не возникло ощущения безнадежности? Получившаяся картина выглядит довольно уныло. Тогда давайте сменим тон и переключимся на потенциальные решения. Что можно предпринять, чтобы стимулировать процесс принятия решений на основе данных?

В этом разделе я буду оперировать терминами в рамках поведенческой модели Фогга[179]. Если человеческий мозг — источник стольких проблем с принятием решений на уровне интуиции, давайте покопаемся в собственной голове, чтобы понять, как мы можем мотивировать поведение и принимать решения.

Следователи по уголовным делам часто фокусируются на том, были ли у подозреваемого мотив, способ и возможность совершения преступления. При отсутствии хотя бы одного из этих трех компонентов маловероятно, что подозреваемый будет осужден. Поведенческая модель Фогга чем-то напоминает эту триаду. В рамках этой модели формулируется набор условий для выполнения какого-либо действия и предполагается следующее:

• человек должен быть достаточно мотивирован;

• человек должен обладать возможностью выполнить действие;

• на человека должен воздействовать стимул, побуждающий его выполнить действие.