4. «Больше никогда в своей профессиональной жизни я не буду радоваться проекту изменений, который все равно ни к чему не приведет, а лишь заставит меня еще больше разочароваться в том, чем я занимаюсь. Никогда!»

Подобную реакцию можно понять, но она заведет вас в тупик. Этот крик души, полный негодования и несбывшихся надежд, следует сразу же подавить твердыми этическими принципами консультантов и менеджеров. Во многих компаниях атмосфера изменений пропитана таким разочарованием, что только осложняет работу менеджеров.

5. Многие компании обязаны своим успехом тому, что они следуют определенным ценностям в течение всей своей истории, без каких-либо заметных изменений и стратегических преобразований.

Да, но только до определенного момента. Именно поэтому к культурным изменениям необходимо подходить со всей серьезностью, учитывая возможные риски нарушения ценных принципов. Некоторые компании действительно сочетают успех и стабильность, но часто это удается сохранять только одному поколению, причем, если не случится какой-либо переворот в их технологиях или на рынке. Но наверняка существуют такие удачливые компании, которые наследуют здоровую культуру от предыдущего поколения руководителей с динамичными, вдохновляющими и эффективными лидерами. Если вы считаете, что культура вашего предприятия достаточно хороша для обозримого будущего, проверьте, так ли это на самом деле, и разделяют ли ваше мнение остальные сотрудники.

6. Люди постоянно отвергают изменения, причем любые, опасаясь, что придется больше работать.

Об этом часто говорят на семинарах и рабочих совещаниях. До определенной степени это вполне нормально: вряд ли какое-либо бизнес-изменение предполагало сокращение объема работы сотрудников, сопровождающееся при этом повышением зарплаты. Часто происходит так, что концепция «изменений» вызывает неприятные домыслы о том, каких именно перемен следует ожидать. Людям всегда кажется, что сделать что-то новое гораздо сложнее, чем оказывается на самом деле. Лучше подумать над другими вопросами: «Почему ваши сотрудники считают, что и так работают слишком много?» и «Почему они считают свою работу тяжелой, не приносящей удовлетворения, а зарплату низкой?» Главная причина, скорее всего, в том, что ценности сотрудников не сочетаются с ценностями компании.

Есть три основных метода борьбы с заведомо отрицательным отношением к изменениям. Во-первых, культурное преобразование следует понимать и планировать как совместный процесс изменений, в котором участвуют и каждый отдельный сотрудник, и вся компания в целом (которой сотрудник служит добросовестно, если и не вполне преданно); пока обе стороны не смогут удовлетворить свои интересы, ничего не получится. Во-вторых, следует очень четко обозначить преимущества изменений, которые помогут заручиться согласием персонала. В-третьих, вместо старых методов работы появятся новые: новые правила, обусловленные новыми ценностями, заменят старые принципы, ассоциирующиеся со старыми ценностями, которые будут признаны негодными.

7. Задача внешних консультантов – объяснять своему клиенту, какой должна быть его стратегия, а задача клиента – реализовать ее.

Это упрощенный и ограниченный взгляд на задачи консультантов и клиентов. При подобном подходе консультанты могли бы запрашивать неимоверный гонорар, добиваясь при этом весьма незначительных успехов. Что же касается реализации стратегии, то внешний консультант должен, как минимум, убедиться в том, что у компании-клиента есть внутренние консультанты, способные успешно реализовать процесс изменений.

8. Нужно всегда держать в уме направление развития компании, но я не думаю, что так уж необходимо объяснять это видение кому-либо или излагать его на бумаге.

Это мнение часто встречается среди владельцев предприятий, которые считают: «Моя компания – это я». После их ухода или продажи компании вполне может оказаться, что никакого истинного видения и не было!

9. Когда китайцы начнут производить шелковые галстуки по 1 доллару за штуку, – может, уже на следующей неделе, – нужно будет думать уже не о переменах, а закрывать компанию и отправляться домой.

Абсолютно верно. Тот, кто не способен бороться, отступит, а истинные предприниматели поймут, что нет времени для изменений – надо действовать незамедлительно. Может, этот западный производитель аксессуаров категории «люкс» должен закрыть свое производство и начать импортировать шелковые галстуки с ярлыком «made in China», дизайн которых создан в Нью-Йорке/Париже/ Мадриде/Милане…

10. Главная проблема – менеджеры среднего звена: когда от них ждут энтузиазма по поводу необходимых преобразований, они бездействуют. Кажется, что даже рядовые сотрудники реагируют активнее их.

Этот феномен иногда называют «черной дырой» – центром компании, где безвозвратно исчезают идеи. Это типичная ситуация для компаний, в которых изменения планируются исключительно высшим руководством, как правило, с помощью внешних консультантов, которые следуют определенному шаблону. Затем об этих изменениях просто сообщают как о свершившемся факте менеджерам среднего звена, которые должны их реализовывать. Им можно посочувствовать, потому что на них оказывается давление и сверху, и снизу. Но при этом очень сложно убедить их в том, что можно изменить организационную культуру так, чтобы избежать многих иерархических проблем. Менеджеры среднего звена – настоящие жертвы корпоративного мира, подверженные стрессу, незащищенные, демотивированные, не информированные – и первые кандидаты на увольнение во время сокращений. А то, что рядовые сотрудники часто проявляют больше энтузиазма по поводу новых идей, можно объяснить тем, что от них не ждут активного участия в процессе преобразований, или их привлекают новшества и перспективы изменений, или они рассчитывают на возможные преимущества от изменений, но при этом довольно плохо представляют себе потенциальные проблемы и недостатки.

11. Если бы изменения могли привести к чему-то хорошему, не было бы нужды говорить об «управлении изменениями». А если перемены приведут к худшему?

Очень разумное рассуждение. Убедить сотрудника сменить крошечный душный кабинет на более просторный новый с видом на сад можно и без особых коммуникационных талантов и команды по управлению изменениями. Гораздо сложнее убедить людей в том, что у динамичной компании значительно больше шансов выжить и добиться успеха, чем у вялой и бездеятельной; что каждому придется потрудиться для осуществления этих изменений, но в итоге преимуществ будет намного больше, чем затрат; что каждый сотрудник сможет принять участие в процессе преобразований, а компания – позаботиться о тех из них, кто столкнется с негативными последствиями.

12. Закрыть компанию и вернуть свои деньги гораздо проще, чем заниматься всем этим сложным и дорогостоящим процессом преобразований.

Действительно, свободный рыночный капитализм иногда оправдывает подобную точку зрения, но только в самом крайнем случае. Владельцы капитала – лишь одни из заинтересованных лиц: другие, как правило, в состоянии сформулировать приемлемое видение и миссию, чтобы убедить владельцев (скорее, финансовые организации, которые являются истинными владельцами) в том, что стоимость их капитала возрастет, если оставить его в жизнеспособной компании с потенциально прибыльным будущим. Если в компании не осталось предпринимательского духа, лидеров и убедительной экономической цели, чтобы удержать эти ресурсы, тогда придется признать, что капитал, реальные активы и сотрудники найдут лучшее применение на другом предприятии.