говоря, не самая маржинальная история. Тогда как обслуживание двигателей, напротив, дело весьма доходное — прибыль больше примерно в семь раз.

И Rolls-Royce перешла на бизнес по сдаче своих двигателей в аренду.

То есть вы не покупаете двигатель для своего самолёта, а арендуете его за какую-то цену у компании, которой этот двигатель как принадлежал, так и принадлежит. Причём сама же Rolls-Royce двигатель обслуживает, меняет запчасти — в общем, никаких с двигателями проблем.

В чём тут фокус, если не считать прибыли за аренду? Все двигатели Rolls-Royce оснащены множеством сенсоров, которые постоянно собирают данные — начиная с погодных условий, заканчивая расходом топлива. Вся эта несчётная информация аккумулируется в Великобритании в онлайн-режиме — износостойкость и функционирование отдельных деталей, нештатные ситуации, нагрузки, простои и проч.

Полученные данные тут же используются для улучшения качества следующих моделей, в результате чего Rolls-Royce быстрее конкурентов повышает эффективность использования топлива, увеличивает срок службы двигателей, чем, по сути, не оставляет и без того немногочисленным конкурентам шансов, ведь чем больше самолётов переходит на Rolls-Royce, тем больше шансов именно у Rolls-Royce.

Теперь представьте, что конкуренты Rolls-Royce не выдерживают гонки и продаются лидеру. После этого компания-лидер становится монополистом, который знает всё о том, как куда какие самолёты летают, где какие люфты по времени возникают. Ещё шаг — и она превращается в самолётный Uber, потом подминает под себя аэропорты, не говоря уже о Boeing и Airbus.

Конечно, это в некоторой степени смелая фантазия, поскольку аэропорты, производители самолётов и т. д. — это вещь не столько экономическая, сколько политическая. Однако сам подход очень иллюстративен: ставка сделана не на продукты, а на инфраструктуру — цифровую платформу, — которая в конечном счёте и становится определяющей.

Самое время взглянуть на то, как внутренний контур соотносится со средним:

• когда мы говорим о «продукте» во внутреннем контуре, мы смотрим на «производственный процесс» в среднем;

• когда речь идёт о «ключевых людях» из внутреннего контура, то она идёт об «инфраструктуре», можно сказать, остове нашего бизнеса;

• когда же мы смотрим на «прибыль» внутреннего контура, то в среднем мы задаёмся вопросом об «экономической модели».

«Прибыль» внутреннего контура — это те деньги на рынке, на которые ориентирован наш бизнес. Соответственно, в среднем контуре естественно задаться вопросом о том, «Как?» выстроена и работает наша финансовая модель, а также насколько финансовые инструменты, которые мы используем, содействуют получению той самой прибыли.

Конечно, финансы в бизнесе — тема очень обширная. По сути, это одновременно кровеносная, эндокринная, иммунная системы бизнеса. Сюда относятся финансовая отчётность, все виды учёта, налоги, тарифная политика, бизнес-планы, себестоимость, мотивация сотрудников, кредиты, риски, обязательства, инвестиционный капитал, валютные курсы и т. д., и т. п.

Впрочем, многое в этом отношении зависит от того — что вы за компания: публичная, частная, семейная, индивидуальный предприниматель, инвестиционный стартап или что-то ещё. Для каждой формы собственности и стратегии развития здесь есть свои правила и подходы.

Есть руководители, которым финансовая модель их бизнеса кажется чем-то малосущественным — мол, это что-то там про цифры, проценты, какие-то налоговые нюансы, амортизации и прочее. Есть специально обученные люди, пусть они и занимаются.

Однако финансы — это важнейший фактор управления бизнесом, и он должен быть осмыслен именно таким образом.

Первый аспект связан со стратегией — даже если руководитель не разбирается в экономических «тонкостях», он должен определять то, каким образом компания относится к своему заработку, то есть что мы с ним делаем и делаем ли мы вообще ставку на заработок:

• формируем прибыль или инвестируем (в производство, сотрудников, технологии);

• используем как средство мотивации сотрудников или как способ захвата рынка, развитие бренда;

• или работаем над увеличением числа пользователей и т. д., и т. п.

Второй аспект — вопрос финансовой мотивации сотрудников. И она должна быть правильно выстроена, чтобы каждый премируемый понимал, каким образом его работа связана с финансовым результатом, а не с отношением к нему со стороны руководителей.

Здесь важно учитывать то, что я называю «физиологией денег», о которой рассказываю в книге «Мозг и бизнес», а также тенденции, которые набирают популярность на рынке.[20]

Третий аспект — собственно управленческий. Почему у нас растёт или падает прибыль, рентабельность, себестоимость? Это наш товар стал хуже или лучше? Конкуренты выдохлись или что-то новое придумали? Или это вопрос нашей маркетинговой стратегии? Или ситуация на рынке поменялась, потребительское поведение? Правильно ли вы перераспределили ресурсы внутри компании? И так далее.

Все эти вопросы, которые, разумеется, нам необходимо регулярно перед собой ставить, получат содержательные ответы только в том случае, если они подкрепляются выстроенными системами финансовой и управленческой отчётности. Ничто так не «приземляет» дискуссии внутри команд, как финансовый результат.

Итак, средний контур векторного кольца нашего бизнеса отвечает на вопросы:

• «Как?» наш бизнес работает, благодаря каким процессам и механизмам?

• «Как?» реализуется и воплощается его сущность — его внутриконтурное, сущностное «Что?»

• «Как?», наконец, он должен быть организован, чтобы вы могли его контролировать, направлять и успешно развивать?

И ответ на эти вопросы складывается из трёх составляющих:

• из людей, которые организованы таким образом, который позволяет вам добиться максимальной эффективности производственного процесса;

• из инфраструктуры — тех материальных, технологических и цифровых платформ, которые позволяют обеспечить максимальную производительность и экономическую целесообразность работы людей;

• и наконец, из финансов, которые при правильном подходе к делу являются эффективным инструментом управления вашей компанией — персоналом, ценовой политикой и самим будущим вашего бизнеса.

Вот почему проработка среднего контура векторного кольца позволяет нам существенно нарастить потенциал нашего бизнеса, увеличив в первую очередь его эффективность.

«Собираем средний контур»

Средний контур, по сути, производственный. Но производство — это не только процесс создания продукта, но и самой компании, которая сильна прежде всего своей инфраструктурой. А инструментом управления этими процессами являются деньги, точнее, работоспособность нашей экономической модели. Давайте посмотрим, как это работает в вашем бизнесе.

Шаг первый

Проанализируйте карточки с фактами, выберите те из них, которые отвечают на вопрос: «Как организован ваш производственный процесс?» (рис. 9).

Рисунок 9

«Производственный процесс» в среднем контуре векторного кольца

При этом обратите особое внимание, насколько он соответствует условиям управленческой эффективности, все ли блоки вашего производственного процесса являются одинаково доступными для контроля и прозрачными.

Это, как мы помним, в первую очередь зависит от организационной структуры — на одного руководителя не может приходиться более трёх «веток» производственного процесса. Если оказывается, что кто-то из топ-менеджеров пытается управлять большим количеством направлений, подумайте о возможной реструктуризации.

Шаг второй

Сейчас вам нужно выбрать те факты, которые отвечают на вопрос: «Как организована ваша „инфраструктура“?» Помните, что