Давайте поищем лучшее объяснение плохого послужного списка приобретений. Очень вероятно, что здесь работает комбинация сил. Одна из них – переоценка. Даже если она не так распространена, как часто предполагают, некоторые руководители, конечно же, переоценивают свою способность управлять ростом дохода и экономией средств. Руководители, наиболее оптимистично относящиеся к ожидаемым ими преимуществам, готовы платить намного больше, чем остальные. Второе, и это парадокс, – успешные менеджеры могут быть самыми злостными нарушителями. Они привыкли к прошлым успехам, поэтому воображают, что останутся успешными в будущем, даже когда попытаются сделать нечто гораздо более сложное. Они сосредоточены на своем личном уровне успеха – взгляд изнутри – и пренебрегают средними показателями успеха вообще – взглядом извне. Третье – это проблема асимметричных стимулов. Руководители могут быть готовы воспользоваться сомнительным шансом, если знают: хорошие результаты принесут огромную пользу, плохие – небольшой вред, а уж совсем плохие приведут к тому, что они просто покинут рабочее место с внушительным выходным пособием. Орел – я выигрываю, решка – выигрываю еще больше.

Учитывая, что в целом история приобретений печальна, легко сделать вывод: у нас всегда есть соблазн сделать более высокие ставки, чем другие покупатели, и здесь мы совершаем ошибку. Но это тоже слишком просто. Морально нагруженные термины, такие как высокомерие, никому не приносят пользы: либо потому что большинство людей считает, что понятия высокомерия и надменности к ним не относятся (как минимум до тех пор, пока не получили мучительный опыт, после чего с сожалением признают, что страдают этими недостатками).

Обвинение в самоуверенности и проклятие победителя в плохом состоянии столь многих приобретений отвлекают от важного различия. Обычно вопросы приобретения – частные, а не общие. Компания может оправданно заплатить больше других, если находит для себя уникальную потенциальную выгоду. Кроме того, вы не получаете ценность в момент приобретения, она создается долгое время, иногда несколько лет. И компании могут влиять на результат.

Вместо того чтобы делать вывод, что приобретения обречены на провал, мы должны задать ряд вопросов иного порядка. Если большинство поглощений не получается, то существуют ли типы поглощений, имеющие больше шансов на успех, чем другие? Что можно сделать, чтобы повлиять на результаты и повысить шансы на успех? Существуют ли обстоятельства, когда разумно сделать даже очень рискованное приобретение?

Давайте рассмотрим эти вопросы по порядку. Обширные эмпирические исследования привели к выводу, что большинство приобретений не в состоянии создать стоимость.[296]Доказательства выходят за рамки нескольких громких катастроф, как слияние TimeWarner с AOL в разгар бума интернет-компаний. Марк Серауер из Нью-Йоркского университета изучил более тысячи сделок, проведенных между 1995 и 2001 годами, все на сумму более 500 млн долларов, и обнаружил: почти в двух случаях из трех (64 % компаний) потеряны деньги. В среднем приобретающая фирма переплачивала почти на 10 %.[297]

Значит, некоторые виды приобретений дают больше шансов на успех, чем другие? Значительное количество – остальные 36 % – прибыльные, и оказалось, что у них есть ряд общих черт: покупатель может определить явные и немедленные преимущества, а не ожидать неопределенных или отдаленных. Кроме того, выгоду можно получить за счет экономии средств, а не роста выручки. Это ключевое отличие, поскольку затраты в основном находятся под нашим контролем, в то время как доходы зависят от поведения клиента, а он обычно пребывает вне нашего прямого контроля.

В качестве примера удачных приобретений – когда преимущества достигнуты за счет экономии – рассмотрим серию сделок, проведенных Сэнди Вейлом в 1980-х и 1990-х годах, когда он объединил Commercial Credit с Primerica, а затем с Travelers. Каждая сделка была направлена на поиск синергии расходов, как правило, путем объединения вспомогательных функций и операций, и каждая оказалась успешной. Позже, когда Вейл в 1999 году разработал слияние Travelers с Citibank, результат получился другим. На этот раз приобретение было сделано в ожидании роста доходов за счет сопутствующих продаж банковских и страховых продуктов; к сожалению для Citigroup, эти достижения никогда не реализовались. Сделка, задуманная как венец карьеры Сэнди Вейла, оказалась со слишком дальним прицелом.

Что касается обстоятельств, при которых, возможно, имеет смысл попытаться сделать рискованное приобретение, то тут надо учитывать конкурентный контекст. Мы должны рассмотреть относительную производительность и интенсивность соперничества. Компания готова заплатить некоторое количество денег, и оно должно соответствовать не только прямым затратам и ожидаемой выгоде, но и более широким соображениям, связанным с конкурентной борьбой. В 1988 году швейцарский гигант пищевой промышленности Nestle был готов заплатить высокую цену, чтобы приобрести английскую компанию кондитерских изделий Rowntree, производителя Kit-Kat и Smarties, не только потому, что увидел потенциал для получения прибыли, но и чтобы ее не приобрела конкурирующая швейцарская шоколадная компания Jacobs Suchard. Предложение Nestle в размере 4,5 млрд долларов отражало расчет доходов (роста выручки и экономии затрат), а также стратегические соображения, причем последние могли быть рассчитаны только в самых общих чертах. Это предпочтение рискнуть и сделать ошибку I (попытаться и потерпеть неудачу), а не II – не пытаться вообще.