2. Включите первое лицо компании как в процесс разработки сценария, так и в состав непосредственных участников сессии. Первое лицо компании включается в состав участников сессии организационного развития и во время подготовки, и на этапе ее непосредственного проведения. В первом случае фасилитатору предстоит выяснить, какой практический смысл высший руководитель видит в проведении сессии и какой именно результат желает от нее получить. Уже сам факт присутствия на сессии первого лица компании повышает статус мероприятия в целом. А это, в свою очередь, дает понять остальным участникам, что решения, которые предстоит принять по окончании сессии, априори будут обладать практической ценностью и получат шанс увидеть свет. И напротив, если в глазах главы компании сессия организационного развития представляет собой лишь очередное формальное совещание, даже самые талантливые и креативные решения будут иметь весьма иллюзорную возможность практической реализации.

3. Сфокусируйте внимание всех без исключения участников на основной цели сессии. По завершении каждого из этапов сессии фасилитатору необходимо давать участникам обратную связь, показывая, насколько эффективно, с его точки зрения, группа работает для достижения запланированного результата.

4. Стимулируйте эмоциональное вовлечение участников в процесс сессии. Фасилитатору предстоит создать условия, в которых участники станут открыто и искренне выражать свое эмоциональное отношение к принимаемым решениям. Действительно, в случае, когда у непосредственного исполнителя отсутствует эмоциональное согласие с тем или иным групповым решением, он, скорее всего, станет неосознанно препятствовать его практической реализации, и, напротив, на основе эмоционального согласия с решением у участника появляется «прочувствованная» готовность следовать ему на практике.

Вместе с тем случаи открытого эмоционального несогласия с принимаемым решением свидетельствуют о том, что поставленная задача далеко небезразлична человеку. Подобное несогласие следует воспринимать как источник энергии, которую фасилитатору предстоит направить в конструктивное русло: нужно предоставить участникам, придерживающимся противоположных взглядов, максимально комфортную возможность предлагать альтернативные решения задачи. В этом случае весьма велика вероятность, что какое-либо из таких решений окажется гораздо эффективнее ранее сформированного[6].

5. Стимулируйте максимальную творческую активность участников. Для этого вы можете воспользоваться предлагаемыми ниже способами.

• Введите общий сюжетный контекст, красной нитью проходящий через все этапы сессии и логически связывающий их между собой. Таким контекстом, например, могут выступать конкретные сюжетные условия деловой игры и исходное распределение ролей между участниками.

• Четко и доступно объясните участникам цели каждого из промежуточных этапов групповой работы, продемонстрируйте их органическую связь с конечной целью сессии в целом и задайте жесткие временны́е рамки для каждого из промежуточных обсуждений.

• Чередуйте формы групповой активности внутри этапов: в среднем раз в 10 минут рекомендуется менять одну форму на другую. Вот как, к примеру, может быть организован 20‑минутный отрезок рабочего времени на сессии:

– в течение первых 10 минут команда проводит мозговой штурм;

– в течение следующих семи минут – презентует полученный результат;

– последние три минуты она отвечает на вопросы другой команды.

• Сочетайте рабочие блоки сессии с так называемыми разминочными упражнениями (подробнее данный аспект будет рассмотрен нами в главе 3 – см. раздел «Творческие разминки»).

• Через каждые полтора-два часа групповой работы делайте обязательный перерыв на 10–15 минут, но не более, чтобы группа не теряла энергетический тонус. Исключение составляет обеденный перерыв в середине дня, он должен иметь продолжительность 45–60 минут.

6. Дайте участникам возможность посмотреть на задачу с различных точек зрения. Поставьте участников сессии на место их клиента, партнера или конкурента. Подобные смены ролей позволяют значительно расширить область поиска решений, а еще сделать таковые более эффективными в практическом плане.

7. Инициируйте создание эффективной системы исполнения принятых решений. Организационные изменения на основе сессии будут происходить лишь тогда, когда сам ее сценарий предполагает выработку программы исполнения принятых решений.

Так называемая система исполнения может быть реализована в виде четырех мини-сессий, следующих за первой (базовой) сессией организационного развития с интервалами в три месяца. На этих мероприятиях отслеживается динамика реализации стратегии, принятой изначально. Как показывает практика, при отсутствии подобных мини-сессий команде весьма сложно придерживаться стратегического решения на фоне ежедневной рутины.

Сам процесс фасилитации изначально сталкивается с множеством препятствий, не позволяющих групповому потенциалу раскрыться в полной мере.

Выделенные Бункером и Албаном дилеммы фасилитации[7] мы дополнили возможными ответными конструктивными действиями со стороны фасилитатора.

Дилемма («Кто виноват?»)

Дилемма голоса – вероятность того, что ценный опыт кого-либо из участников сессии может быть не услышан. Кто-то из участников из-за вполне естественного предположения, что его игнорируют, повторяет одну и ту же мысль раз за разом, перебивая коллег.

Решение («Что делать и с чего начать?»)

Фасилитатор вводит и поддерживает правило открытости: каждый присутствующий свободно, без каких-либо опасений высказывает свое мнение по обсуждаемым вопросам. Фасилитатор обеспечивает фиксацию каждого мнения, озвученного участниками. Мнения фиксируются на большом листе крупными печатными буквами так, чтобы каждый участник мог видеть их в ходе дискуссии.