Потери от излишней обработки возникают при попытках сделать продукт или услугу лучше, чем то, за что готов платить потребитель. Свойства, которые не добавляют изделию ценности в глазах потребителя, не улучшают изделие или процесс. Слабый контроль того, как потребители пользуются нашими изделиями и услугами, приводит к тому, что мы, не зная наверняка истинных запросов потребителя, встраиваем или создаем свойства, которые, по нашему мнению, им нужны или желательны.

Потери от ожидания наблюдаются, когда люди, процессы или частично готовые изделия простаивают в ожидании указаний, информации или сырья. Плохое планирование, слабая поддержка продавцов, неточное снабжение приводят к простою работников и процессов и оборачиваются потерей ценного времени и прибыли.

[1]

Выполняя функцию оценщика-аудитора, вы должны попытаться найти реальные факты, имеющие место на вашем производстве, чтобы обосновать начисленные вами баллы. Сопоставьте полученные факты с диапазонами баллов, представленными в разделе «Критерии оценки».

Проверьте каждый критерий, по которому вы осуществляли аттестацию и начисление баллов, спросите себя, реализованы ли уже методики Лин на данном этапе производства и до какой степени их применение можно расширить. Может быть, таких методик совсем нет на вашем производстве или внедрение Лин уже началось, или система Лин уже стала неотъемлемой частью культуры компании? Есть ли свидетельства того, что данные методики ежедневно используются на вашем предприятии?

Вы должны задаться вопросом, имеют ли не только менеджеры и руководители, но и рабочие свою точку зрения на эти методики. Например, применяется ли методика 5С только в цехах или ее также используют инженеры, работники отдела продаж и управленческий персонал в офисах?

По каждому из элементов, например по элементу 6.3.1 или 6.3.2, рассмотрите один из трех диапазонов, описанных в правилах начисления баллов. Затем выберите конкретное число баллов от 1 до 10 и запишите его напротив соответствующего элемента. Оценив в баллах два, три или четыре элемента каждой подкатегории, возьмите среднее значение, наилучшим образом отражающее ситуацию. Отметьте его на специально выделенном месте в каждой подкатегории, например в подкатегории 6.3. На основе этих баллов вы подсчитаете общее число баллов по всей категории, например по категории 6. Более подробно это описано в разделе "Как начислять баллы по вопросам".

Сумма всех баллов по девяти категориям – итоговая оценка вашей организации. Это даст вам основу для понимания того места, где находится ваша организация на пути к совершенству в применении методов бережливого производства. Максимальная сумма – 90 баллов.

Средние значения категорий 1–9, внесенные в матрицу в разделе «Выбор приоритетных направлений», позволят определить инструменты Бережливого производства, использование которых даст максимальный эффект.

Каждый из оценщиков-аудиторов имеет свое мнение об операциях, поэтому чрезвычайно полезно, если аттестацию проводит не один человек, а несколько.

[2]

[3]

……………………………………………………

……………………………………………………

……………………………………………………

Что искать

В этом разделе рассматриваются вопросы совершенствования процесса переналадок. Проверьте, располагаются ли пресс-формы, инструменты, приспособления и инструкции по переналадке неподалеку от мест проведения переналадок. Большинство переналадок следует выполнять за 30 минут или менее, а не за несколько часов. Выясните, есть ли документация, отражающая совместную работу операторов и инженеров по сокращению времени цикла переналадки.

1. Выставьте свои баллы по каждому элементу на полях рядом с его номером.

2. Сложите баллы по всем элементам и разделите их сумму на число элементов 16/3 = 5,3 (округлите до ближайшего целого числа (5)). Отметьте на бланке.

3. Возьмите балл подкатегории 6.3 и запишите его вместе с другими баллами в данной категории, чтобы получить общий балл по категории 6.

1. Потери от излишних движений.

2. Потери от излишней обработки.

3. Потери от излишних запасов.

4. Потери от транспортировки.

5. Потери от перепроизводства.

6. Потери от ожидания.

7. Потери от дефектов, брака и переделок.

8. Стратегия лидеров.

9. Производственная культура.

Категории 8 и 9 – это ядро, которое удерживает остальные категории вместе. Если категории 8 и 9 не отработаны, усилия по реализации Лин во всей компании обречены на неудачу!