посмотрите о чём там пишут, какие проблемы волнуют отрасль. Посмотрите на реестр арбитражных дел, не ведёт ли ваш потенциальный клиент бесконечные тяжбы с поставщиками?

Если вы посещаете производственную компанию, то начните свой визит, если это возможно, с экскурсии по цехам, площадкам, складам. Опытный закупщик также стремится избежать сессии ситуационных вопросов, поэтому часто сам предлагает экскурсию по предприятию. Я неоднократно встречался с таким подходом. При первой встрече мне задавали однотипный вопрос: «Сразу пойдёте по цехам, или сказать что хотите для начала?». Мой совет – сразу идите. Если не предложили экскурсию, то первым делом попросите сами об этом.

Это ещё и возможность для клиента оценить визитёра, если он специалист в том, что продаёт и в полной мере владеет компетенцией «знай свой товар», одно посещение цеха скажет ему больше, чем бесконечные расспросы.

Такая экскурсия подходящее место для ситуационных вопросов, как, впрочем, и для проблемных, старайтесь оказаться там, где применяют или устанавливают товар, который вы продаёте (ваш или от конкурента), и на месте задавайте свои вопросы тем, кто непосредственно имеет с ним дело. Склад хорошее место для вопросов о логистике и т.д.

Отпущенный минимум ситуационных вопросов лучше всего использовать для выяснения того, кто в компании принимает решения и о их критериях, для получения информации о процессах, людях, ролях, интересах и подходах. К примеру,

– Кто принимает окончательное решение?

– Генеральный директор.

– Нам надо будет провести для него презентацию?

– Нет. Он приминает решение на основании служебной записки из Инженерного центра. А руководитель ИЦ подпишет такую записку, только на основании отчётов об успешных испытаниях пилотной партии.

– Как у вас организован процесс испытаний?

Также ситуационный вопрос можно использовать, как переход к проблемному вопросу.

Проблемные вопросы исследуют трудности, беспокойства, недовольства – они призваны вскрывать скрытые потребности клиента.

Сложно использовать это оборудование?

Перебои со связью случаются?

Трубопроводы на стыках теряют герметичность?

Бывают задержки в поставках?

Если потребность для клиента стала явной и осознанной, то он о ней прямо и говорит:

«Краска, которую мы применяем быстро выгорает на солнце и трескается на морозе. Каждые пять лет нам необходимо окрашивать заново 20 км трубопроводов. Это огромные деньги, не говоря уже об угрозе пропустить начало процесса коррозии. Нам нужна краска, которая будет гарантированно служить 10 лет.»

Проблема сформулирована, надо её просто решать. Доказывать, что ваша краска соответствует предъявленным критериям, конкурировать дополнительные услугами, сервисом. Работы много, но проблемные вопросы здесь излишни.

Но так бывает очень редко. Проблема есть, но клиент её не осознаёт. На предприятии давно смирились с необходимостью раз в пять лет производить окраску труб и считают это дорогостоящей текучкой, которая решается в рабочем порядке, а вовсе не проблемой, требующей разрешения.

Задача менеджера по продажам инновационной краски вытащить эту проблему из-под спуда и сделать её явной для клиента. Для этого он и использует проблемные вопросы.

Но, если он прямо спросит: «У вас есть проблемы с краской?», то получит такой же прямой ответ: «Нет, с краской у нас проблем нет». Какие могут быть проблемы, да ещё с краской? Всё идёт так, как шло всегда, да и краска есть. Поэтому менеджеру по продажам проблемные вопросы нужно формулировать так, чтобы проблема постепенно выходила наружу. Например, можно спросить:

Покрытие выгорает на солнце?

Существует угроза коррозии?

Сложно организовать окраску такого количества труб?

Вы довольны скоростью покрасочных работ?

Бывают перебои с доставкой краски на объект?

Проблемные вопросы надо готовить заранее, сами по себе они в голове не появляются. Перед встречей запишите проблемы, которые ваш товар может решить у клиента. Также запишите проблемные вопросы, которые вы могли бы задать клиенту. Помните, что проблемы клиента могут лежать не только в области характеристик и свойств товара, но и в области дополнительных услуг: доставки, отсрочки платежа, разработки и изготовления эксклюзивного варианта товара и т.п.

Задавайте уточняющие проблемные вопросы Кто? Когда? Где? Как часто? чтобы прояснить мотивы и значимость скрытых потребностей.

Вопросы необходимо готовить для каждого конкретного человека.

При работе с одним и тем же товаром проблемы у каждого сотрудника предприятия разные, у инженеров или технологов одни, у снабженцев другие, у начальника цеха третьи. Поэтому, готовиться к встрече с каждым из них нужно по-разному, и проблемные вопросы необходимо готовить для каждого из них отдельно.

Часто менеджеры по продажам начинают презентовать свой товар и предлагать решение проблемы, сразу же, как только клиент выскажет её или утвердительно ответит на проблемный вопрос. Это одна из самых распространённых ошибок, которая прямо ведёт к срыву переговоров.

Рассмотрим наш пример. На проблемные вопросы менеджера клиент отвечает: «Да, действительно мы тратим большое количество ресурсов на частую окраску труб». Это достижение менеджера, он нашёл проблему у клиента, которую может решить с помощью своего товара. Он тут же говорит: «Мы можем это исправить, вы будете красить значительно реже», на столе оказываются каталоги, химические формулы, расчёты и т.п. Клиент слушает и даже восхищается достижениями научно-технического прогресса и проявляет интерес. Провожая менеджера на выход, он обещает прислать вскоре конкретный запрос. Менеджер уезжает окрылённый, но запроса не дожидается.

Почему же так? Признание проблемы ещё не означает желания её немедленно решить, особенно, если требуются дополнительные траты. Проблема ведь не перешла для клиента из разряда «текущие дела» в разряд «требует немедленного решения». Клиент не готов платить больше, пока он не осознаёт масштаба этой проблемы для себя, её последствий для своего бизнеса, бюджета и т.п.

Поэтому менеджер по продажам от проблемных вопросов должен прейти не к презентации, а к извлекающим вопросам.

Извлекающие вопросы исследуют последствия проблемы, они направлены на осознание клиентом её значимости, готовят обоснование для вложений или покупки дорогостоящего решения.

Это привело к росту издержек?

Во сколько обходиться привлечение дополнительных бригад маляров?

Чем грозит ускоренная коррозия труб?

Сколько это будет стоить, если на рубли перевести?

Не стоит и забывать о персональных последствиях.

Если трубу прорвёт, кто и какую понесёт ответственность?

Ответ на каждый такой вопрос увеличивает значение и «стоимость» проблемы в глазах клиента. Значительные дополнительные затраты уже не кажутся ему такими уж необоснованными.

Однако, менеджеру по продажам стоит быть готовым и к тому, что разговор о последствиях докажет клиенту, что проблемы и нет вовсе, и текущее положение дел вполне удовлетворительно.

«Ну и что с того, что трубу прорвёт, у нас же там сжатый воздух, а не ядовитый