Наряду с этим новым набором правовых и административных инструментов Трутнев и его команда теперь отвечали за управление гораздо более масштабной и более сложной социальной и культурной сферой, чем та, к которой они привыкли в городской администрации Перми, в том числе во многих небольших городах и бедных сельскохозяйственных районах. Им также приходилось договариваться с региональными корпорациями, особенно с дочерними компаниями «ЛУКОЙЛа». «ЛУКОЙЛ-ПНОС» и головные офисы ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» и ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь» располагались в Перми, и все три региональных филиала оказывали поддержку первым социальным и культурным проектам как в городе Перми, так и в Приволжском федеральном округе в целом. В одной из бесед со мной Марголина, вспоминая о первых годах конкурсов социальных и культурных проектов – до ее переезда в губернаторский офис, – выделила ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь»:

С самого начала в Перми этих проектов я бы назвала [партнером] ЗАО «ЛУКОЙЛ Пермь», потому что без их понимания, заинтересованного участия и финансирования в тот бюджетный кризис, который был, эта идея тоже не могла бы быть реализована. Андрей Кузяев тогда понял именно технологию [социальных и культурных проектов], принял эту технологию, как вообще системщик, и поддержал. По их [ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь»] примеру потом для проведения других конкурсов мы привлекали другие бизнес-структуры, для того чтобы они могли участвовать по важным для них направлениям. Вот тут очень интересный подход: номинации, которые важны для развития города, и номинации, в которых совпадали интересы той или иной корпорации и города.

После избрания Трутнева на пост губернатора продвижение социальных и культурных проектов перешло в число наиболее значимых мероприятий для дочерних предприятий «ЛУКОЙЛа», а в начале 2000-х годов становящиеся все более прибыльными операции по разведке и добыче нефти распространились по всей Пермской области. Компания уже активно участвовала в политической, экономической и социальной жизни в этих районах, и сотрудничество между корпорацией и государственными органами, начавшееся в Перми, углублялось и расширялось.

Участие дочерних компаний «ЛУКОЙЛа» с самого начала было включено в новую административную структуру, созданную в соответствии с законом № 1141-166. Марголина, будучи заместителем губернатора Трутнева, возглавляла Комиссию по проведению конкурса социальных и культурных проектов, отвечавшую за контроль над конкурсами грантов на социальные и культурные проекты в Пермском крае. В состав комиссии входили трое ее заместителей: доктор филологических наук В. В. Абашев, который возглавлял очень значимую НПО, занимавшуюся исследованиями культуры и изучавшую город Пермь и его место в регионе;

П. И. Блусь, начальник отдела социального развития аппарата администрации Пермской области, непосредственно управлявший администрированием грантов; а также И. В. Марасанова, назначенная начальником отдела социальных технологий управления социального менеджмента ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь» [Шабанова 2002: 64]. Эти трое заместителей руководили работой тридцати трех членов комиссии, участвовавших в процессе присуждения грантов, после того как эксперты оценивали вынесенные на рассмотрение проекты. В состав комиссии входили самые разные представители социальной и культурной сферы Пермского края: от Государственного департамента культуры до независимых музыкальных групп; от директора регионального департамента по профилактике СПИДа до временного руководителя агентства по защите окружающей среды; от представителей газет и малого бизнеса до директоров и заместителей директоров нескольких региональных предприятий среднего бизнеса [Шабанова 2002: 64–65]. Такая организационная структура комиссии с представителями областной администрации и ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь» во главе и с обширным набором других учреждений, находившихся в их подчинении, – вспомним организацию архива ПермГАНИ, в котором хранится столько документов, подготовленных комиссией, – очень характерна для государственно-корпоративного поля, сформировавшегося в начале 2000-х годов. Первое практическое руководство для организаций, желавших участвовать в конкурсах социальных и культурных проектов – 128 страниц правовых актов, форм заявлений и примеров для каждого этапа процесса, – также было написано в соавторстве и стало совместной публикацией администрации Пермского края, управления по связям с общественностью ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь» и Уральского центра поддержки неправительственных организаций. Оно называлось достаточно просто – «Конкурсы социальных и культурных проектов: рекомендации по организации и проведению» [Шабанова 2002].

Дочерние предприятия «ЛУКОЙЛа» участвовали далеко не только в комиссии, и вскоре они начали влиять на механизмы выделения и распределения средств. Ежегодные распоряжения губернатора устанавливали в соответствии с законом № 1141– 166 «О государственном социальном заказе в Пермской области» механизмы управления социальными и культурными проектами. Например, в 2003 году различным государственным органам – таким как Комитет по молодежной политике, Комитет по физической культуре, спорту и туризму, Департамент образования, Департамент культуры и Департамент экологии и окружающей среды – было предписано направить часть средств из своих текущих бюджетов на финансирование социальных и культурных проектов, выбранных комиссией, вместо того чтобы распределять средства через управления самих государственных учреждений[221]. После объявления победителей среди проектов текущего года агентства выступали в роли заказчиков тех или иных проектов. В числе первых получателей грантов в рамках конкурса социальных и культурных проектов общего формата были группы, планировавшие заниматься всем: от публикации молодежной газеты до проведения межрелигиозного диалога под названием «Культура толерантности», от организации садов возле местной школы до проведения кампании против наркотиков под названием «Кайф без наркотиков»[222].

Одним из следствий введения подобной структуры стало то, что подразделения регионального государственного аппарата оказались лишены некоторых прямых полномочий в отношении своих бюджетов, а эти полномочия получила Комиссия по социальным и культурным проектам. Как отметила Борисова, важной характерной чертой усилий Трутнева по преобразованию государственной администрации в период его губернаторства, как и во время его работы на посту мэра, было создание механизмов для усиления координации и сотрудничества [Борисова 2002]. Новая Комиссия по социальным и культурным проектам сыграла ключевую роль в этих усилиях по децентрализации самой государственной бюрократии. Заняв место рядом с центром регионального правительственного аппарата Трутнева, руководство и сотрудники этой комиссии стали работать над расширением проектного движения во всех направлениях.

Конечно, для жителей малых муниципальных образований и сельских районов Пермского края процедуры заявки на гранты – и даже концепция самого проекта – были чем-то новым и незнакомым. Поэтому одной из основных задач комиссии в ее первые годы было обучение. В те первые годы повсеместно проводились семинары и практикумы, результаты которых впоследствии были объединены в практическое руководство «Путь к социальному проекту: Практические советы начинающим» [Шабанова 2004] – издание, гораздо более удобное для пользователя, чем предыдущее, которое вышло в 2002 году[223]. В новом руководстве подчеркивалась важность практического знания всего процесса предоставления грантов и поэтапно рассматривались новые элементы: сбор команды, определение проекта, составление плана, постановка достижимых целей, поиск необходимого софинансирования от других организаций, бюджетирование и аудит, а также отчетность.

Логично, что все начиналось с вопроса, который в то время