• никакое из качеств не выражено – данный вид управленческой активности не осуществляется, энергетика отсутствует.

Давайте последовательно рассмотрим неэффективные версии каждой из шкал (рис. 7.4).

Здесь мы уже видим не только позитивные, но и негативные профили организации (а также стили управления).

Любопытно, например, рассмотреть такой замечательный тип, как пассивная дезорганизованная нерешительная и попустительская организация – качества, соседствующие довольно часто. Этот тот тип, который Адизес ласково называет Dead Wood – «мертвый пень».

Мне встречалась, например, утопическая бюрократическая популистская демонстративная организация. Во главе ее стоял в изрядной степени сумасшедший собственник. Производство работало само по себе, а он создал бесконечное количество утопических стратегий, выдумал массу бюрократических правил, организовал невероятное количество бессмысленных комитетов, которые ничего на деле не решали. Все сотрудники непрерывно демонстрировали показной энтузиазм в воплощении его утопий – малосимпатичное зрелище. Держалось все на высокой рентабельности производства, но в кризис компания обанкротилась.

Помню я еще одну компанию: хаотическую пристрастную нерешительную и формальную. Во главе, как нетрудно догадаться, стоял в точности такой же собственник. Он покупал бесконечное количество убыточных активов, был очень пристрастен и эмоционален, ориентировался на свои симпатии, антипатии и эмоциональные привязанности к людям, бесконечно затягивал принятие любых решений и во множестве городил малоосмысленные контролирующие системы. Надо сказать, что сам по себе этот человек был очень честный, преданный делу, романтик в душе. Я запомнил его фразу: «Марк, что такое бизнес? По крайней мере в России? Это когда лежишь в сточной канаве и смотришь на звезды. Вы, Марк, помогаете мне смотреть на звезды». Романтизм не сделал его стратегом. Он даже не стал утопистом. Звезд на небе было много, иногда пролетал рой метеоритов – и потому каждую минуту падала новая звезда; он пытался угнаться за каждой, но успевал только загадывать желания. Бизнес же шел все хуже и хуже, большая часть команды паразитировала и манипулировала собственником, формально выполняя все его требования и бесконечно критикуя и высмеивая его за глаза… В кризис компанию пришлось продать.

Я продолжаю дружить с этим человеком и наблюдаю его новые хаотические предпринимательские усилия. Увы, я оказался бессилен изменить его тип или сделать его эффективнее в рамках его типа, и отведенная мне роль – помогать смотреть на звезды – увы, является сомнительной…

Закономерности – взаимосвязь оценок по шкалам

Модель 4F находится в разработке. Мы пока еще не собрали достаточной статистики, но некоторые закономерности уже просматриваются. Я выделю две из них – пока еще в стадии гипотез:

1. Если по одной шкале компания оказалась в середине, то по остальным шкалам она также будет тяготеть к средней отметке.

Эту закономерность легко объяснить низкой энергетикой организации. Чтобы управлять, нужна энергия – и для стратегичности, и для утопичности, и для оппортунистичности, и даже для хаотичности. Энергия требуется, чтобы насадить бюрократизм или чтобы быть самодуром. При отсутствии же энергии организация скатывается к середине каждой шкалы – становится пассивной дезорганизованной нерешительной и попустительской, или, попросту говоря, мертвым пнем.

2. Негативный утрированный полюс по одной шкале довольно часто сочетается с утрированными неэффективными полюсами других шкал. Утопические регламентированные организации или утопические и персонализированные организации встречаются редко. Обычно если уж организация утопическая, то она либо пристрастная, либо бюрократическая. Утопист может наплодить бессмысленную утопическую же бюрократию. Либо он может оказаться персонализатором и принимать решения ad hoc, но его решения, как и его стратегия, будут чаще всего носить пристрастный характер. Таким образом, болезнь одной управленческой функции чаще всего заражает и другие функции.

Нередко встречаются компании, где в неэффективном состоянии находится одна шкала, а три являются эффективными. Однако я склонен считать такое состояние временным явлением: допустил бюрократию – готовься к тому, что через несколько лет компания и по остальным шкалам придет в неэффективное состояние.

Прикладные технологии

Модель 4F находится в стадии активного развития. Что у нас есть на сегодняшний день?

1. Описание основных шкал и их индикаторов.

2. Описание основных 16 типов компаний.

3. Опросник, позволяющий диагностировать компанию с точки зрения ее 4F-типа (по 16 типам); эффективность в рамках каждого типа (каждой буквы) этот опросник не измеряет.

4. Опросник, позволяющий диагностировать менеджера с точки зрения его управленческого 4F-стиля; опять же эффективность управленческого стиля не измеряется.

5. Методология качественного ассесмента организации, который позволяет определить эффективность организации в рамках ее 4F-типа (узнать, является ли она регламентированной или все же бюрократической).

6. Методология экзекьютив-ассесмента топ-менеджера, которая позволяет определить эффективность менеджера в рамках его 4F-стиля.

7. Первичная классификация управленческих инструментов и их настроек с точки зрения 4F-типа организации (какой инструмент будет работать в рамках какого типа организации и какой будет способствовать внедрению какого из типов).

Мы продолжаем набирать статистику, оттачивать наши диагностические инструменты и изучать возможности воздействия на организацию.