Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Определите тип своей организации по модели 4F.
Определите степень эффективности/неэффективности вашей организации в рамках «своего» типа. Выделите основные причины неэффективности. (Мало энергетики и потому тип по шкале не выражен? Или излишняя акцентуация по какой-то из шкал?)
Определите желаемое направление изменений. Наилучшая постановка задачи для вашей компании – стать максимально эффективной в рамках своего управленческого типа. В некоторых случаях можно поставить цель поменять одну букву (оценку по одной из шкал), но не более чем одну.
Оцените по модели 4F свой стиль управления и его эффективность/неэффективность. Если окажется, что ваш стиль не соответствует типу организации, примите одно из трех решений.
• Поменять тип организации (спорное решение, которое потребует от вас колоссальной энергии, фантастического лидерства и все равно может не реализоваться).
• Изменить свой стиль управления, подстраиваясь под организацию (это тоже весьма непросто).
• Отойти от управления (если вы собственник – наймите менеджеров; если вы наемный менеджер, уйдите в другую компанию или останьтесь, но займитесь выделенным проектом, который сможете организовать по своим правилам).
Оцените управленческий стиль членов вашей топ-команды. Поймите, на кого можно сделать ставку при проведении изменений и кто способствует повышению эффективности управления в рамках вашего типа.
Сформируйте техническое задание на наем топ-менеджеров, которые будут соответствовать желаемому типу вашей компании. С их помощью компания сможет укрепить и повысить эффективность своего типа (или поменять свой тип по одной букве).
Сделайте экспресс-аудит основных управленческих систем с точки зрения их соответствия типу организации. Это поможет вам понять, почему часть систем не работает (или работает формально), и выяснить, какие системы помогают вашей организации быть эффективной, а какие – мешают.
Составьте техническое задание на разработку дополнительных управленческих систем, которые «показаны» вашему типу (т. е. могут сделать организацию вашего типа более эффективной).
Влейте «свежую кровь» в организацию – наймите менеджеров нужного вам стиля управления и внедрите необходимые для организации вашего типа управленческие системы
Я не ставил перед собой цель написать «энциклопедию оппортунизма в бизнесе» – в книге такого объема это невозможно, да и преждевременно: я и мои коллеги продолжаем размышлять на эту тему, наблюдать, обсуждать, спорить, экспериментировать. Поэтому если прочитанные страницы вызвали у вас больше вопросов, чем дали ответов – это естественный (и даже, пожалуй, желанный) результат. Однако, когда я в процессе обдумывания и написания книги делился теми или иными идеями с разными людьми, некоторые вопросы возникали чаще прочих. Ответами на эти вопросы мне и хочется подвести итог.
В первой главе я описал стратегичность и оппортунизм как два подхода к управлению ростом организации. В дальнейшем мы увидели, что можно выделить стратегический и оппортунистический подходы практически во всех сферах управления. И управление организационной структурой, и организация работ, и управление квалификацией могут быть реализованы как в стратегической, так и в оппортунистической парадигме. Более того, если мы посмотрим на отдельного человека, мы сможем выделить стратегический и оппортунистический подходы к решению различных вопросов в личной жизни: один выбирает вуз, имея долгосрочный замысел и не размениваясь на сиюминутные соблазны, другой – по принципу «ближе к дому», «рассказали», «легко поступить, а потом перевестись», «есть военная кафедра»; один человек много лет копит деньги на дом, отказываясь от отпусков, а другой читает объявление и внезапно решает взять кредит и купить квартиру в прекрасной вдруг понравившейся новостройке.
Я готов расширить понятия стратегичности и оппортунизма. В максимально широком значении терминов стратегичность можно отождествить с проактивностью, а оппортунизм – с реактивностью. Стратег выстраивает последовательную линию поведения, опираясь на долгосрочный замысел. Оппортунист откликается на открывающиеся возможности.
В таблице ниже перечислены некоторые яркие черты, характеризующие стратегичность и оппортунизм.
Характерные черты стратегического и оппортунистического подходов к жизни
Плохой стратег рисует воздушные замки, у которых нет шанса быть построенными. Грань между утопией и хорошей стратегической фантазией очень тонка. Идея о том, что хорошая стратегия всегда просчитана, – иллюзия: очень часто стратегия основана на «хотелках» и интуитивных догадках, а цифры подводятся под интуитивное предпринимательское видение задним числом. Весьма часто стратегия, которая потом будет успешно реализована, поначалу выглядит как утопия.
Я бы даже поставил вопрос так:
• Версия 1: может быть, фантазия становится реализуемой стратегией или остается утопией благодаря случайности, везению? Можно представить себе, что и сумасшедший олигарх, и сумасшедший нищий – оба придумали безумную идею, просто олигарху повезло ее реализовать.
• Версия 2: может быть, фантазия становится реализуемой стратегией за счет действительно гениального прозрения предпринимателя, предугадывания будущего, но обычные люди не могут на ранней стадии отличить гениальное прозрение от утопии?
У меня нет ответа на эти вопросы – хочу оставить их открытыми.
Плохой оппортунист – это разбрасывающийся импульсивный человек
Он либо хватается не за те возможности (нет нюха на действительно «жирные куски»), либо не доводит свои начинания до финального результата. Хороший оппортунист «берет след» и идет, пока ему не удастся «подстрелить жертву». Да, он может отвлекаться на другие следы, но все же он выбирает тот след, который еще теплый, и в большинстве случаев, не сбиваясь, приходит к своей цели. Плохой оппортунист пытается гнаться за двумя зайцами сразу, все время отвлекается на новые следы и в результате не ловит никого.
Есть еще один вид малопригодных для бизнеса людей – пассивные люди. Они и не стратеги, и не оппортунисты, у них мало энергии (по-китайски – «ци», по Гумилеву – «пассионарности»). Они редко добиваются заметных успехов в бизнесе (рис. А).
