когда она уже выходит в эфир. Они хотят гордиться и восхищаться компанией, в которой работают, и новой рекламой бренда. Они хотят быть в курсе и рассказывать об этом своим друзьям и родственникам. Они хотят признания и уважения их роли.

Чтобы связанные с брендом инициативы в организации, предоставляющей услуги, были эффективны, рядовые сотрудники должны понимать цели компании и стратегию позиционирования бренда. Хороший практический тест — попросить рядовых сотрудников объяснить просто и понятно, в чем суть бренда и что это значит для их роли. Слишком часто от работников, непосредственно обслуживающих клиентов, требуют выполнять такие требования бренда, которые не соответствуют их реальному повседневному опыту.

Проактивная стратегия вовлечения сотрудников в деятельность бренда задействует всю организацию и заряжает ее энергией. Пример такого подхода — давние спонсорские отношения компании United Airlines и олимпийской сборной США. В рекламе бренда до и во время Олимпийских игр авиакомпания активно использует своих сотрудников, которые взаимодействуют с олимпийцами. Это способствует взаимоотношениям бренда с Олимпийскими играми во множестве областей. Это значительно увеличивает влияние спонсорства. Это нравится сотрудникам. Это нравится спортсменам. Это нравится пассажирам.

Используйте метрики для отслеживания прогресса

Поскольку услуги обладают неотъемлемой вариативностью, а выполнение обещаний бренда зависит от рядовых сотрудников, для управления предоставлением услуг в соответствии с их структурой и спецификациями нужны четкие метрики — показатели обслуживания. Метрики измеряют выполнение и эффективность инициатив сервиса и обеспечивают обратную связь, помогая организации улучшить предоставление услуг. Как правило, они включают в себя и операционные показатели (например, своевременное прибытие рейса, время завершения доставки еды и напитков в номер, время ответа на звонок, время ожидания перед посадкой, время отклика при заказе автомобиля), и показатели клиентов (например, индекс потребительской лояльности, рейтинг удовлетворенности клиентов).

Персонал, контактирующий с клиентами, должен знать эти метрики и понимать их смысл. Если сотрудники, оказывающие услуги, не знают, как они работают, почему они получают оценки такого уровня и как положительно влиять на свои оценки, то показатели обслуживания будут неэффективны в качестве инструмента для улучшения. Важно, чтобы метрики были осмысленными, понятными и имели смысл с практической точки зрения для людей, которые оказывают услуги и получают за это оценки. Если дать работникам десятки показателей обслуживания, они не поймут, на каких из них следует сосредоточиться. Если какой-нибудь показатель создается с помощью сложного алгоритма, корректируется с учетом множества факторов или выводится иным неясным способом, сотрудники не будут точно знать, откуда он взялся, о чем говорит, как соотносится с тем, что они на самом деле делают, как его улучшить. Зато такие показатели обслуживания, как «Водитель поприветствовал клиента по имени», «Кофе был горячим, когда его доставили», «Еда прибыла в течение 10 минут после заказа» и «Официант был дружелюбным и вежливым», просты, значимы и практичны для тех людей, которым необходимо их реализовать и тем самым выполнить обещание бренда.

Цифровые технологии позволяют компаниям по-новому использовать показатели обслуживания. Мобильные приложения способствуют быстрой оценке, пока впечатления от обслуживания еще свежи. Информационные панели (дашборды) могут предоставлять обратную связь для опыта обслуживания в режиме реального времени. Кроме того, цифровые системы позволяют вести интенсивную аналитику, чтобы оценить эффективность обслуживания для конкретных сегментов клиентов во время конкретных событий (например, перебой в сервисе и последующее восстановление). Цифровые системы фиксируют, какие факторы оказывают наибольшее влияние на метрики. Они отражают предоставление услуг в конкретных местах или даже конкретными обслуживающими группами либо сотрудниками. Кроме того, цифровая информация позволяет компаниям составлять новые типы метрик, такие как оценка неудовлетворенности клиентов, которая включает несколько конкретных показателей качества обслуживания во времени, на уровне отдельного клиента, сегмента или другом совокупном уровне. Полученные данные можно проанализировать, чтобы сопоставить с другими сведениями (например, пожизненной ценностью клиента), разобраться, что имеет наибольшее значение, и определить, как управлять показателями для достижения оптимального качества обслуживания и ценности для клиента.

В идеале метрики должны давать возможность заняться восстановлением обслуживания до того, как клиенты потеряны или поделятся своим недовольством в соцсетях. Используя прогностическую аналитику, лидеры брендов услуг могут действовать проактивно, чтобы вмешаться, прежде чем произойдет потеря.

Программы лояльности

Многие компании сферы услуг хорошо подходят для внедрения программ лояльности. При правильном планировании и управлении эти программы могут способствовать повторному обращению клиентов, повышать пожизненную ценность клиентов и улучшать восприятие бренда.

Программы лояльности наиболее эффективны, если были разработаны стратегически для достижения определенных бизнес-целей. Они должны базироваться на дифференциации клиентов и включать функциональные преимущества для создания привлекательных ценностных предложений экономически стабильными методами.

Исторически сложилось так, что программы лояльности конструировались и управлялись на основе фиксированных уровней потребительской ценности, накопления баллов, выкупной цены и других параметров. С появлением методов цифрового маркетинга, основанного на данных, программы лояльности все больше смещаются в сторону того, что один директор по маркетингу в национальном ретейлере недавно назвал «непрограммными программами лояльности», которые персонализируют широкий спектр целевых маркетинговых инициатив и рекламных предложений, основанных на индивидуальной истории покупок, ценности клиента и других факторах.

Для брендов, предоставляющих услуги, программы лояльности были и остаются основной маркетинговой практикой. И Uber, и Airbnb — мегауспешные бренды услуг в эпоху цифровых технологий — в 2018 г. представили новые программы лояльности. Точно так же система Starbucks Rewards — пример слияния программ лояльности, поддержки мобильных устройств и платежных систем. Наконец, Amazon Prime демонстрирует включение сервиса доставки (еще одна функция, важность которой быстро растет в программах лояльности), взимая ежегодную плату и отказываясь от механизма бонусных баллов. Программы лояльности становятся цифровыми, мобильными, персонализированными маркетинговыми системами, которые сохранят свою важную роль в повышении ценности брендов услуг для клиентов в цифровую эпоху.

Резюме

Создание мощных брендов услуг становится более перспективной, сложной, интересной и выгодной задачей, чем когда-либо прежде. Цифровые приложения затронули практически все формы бизнеса в сфере обслуживания. Одни отрасли благодаря цифровым технологиям претерпели реструктуризацию и радикально изменились. Другим предстоит это сделать в будущем.

Традиционные бренды услуг теперь должны использовать цифровые методы. Многие бренды услуг (а возможно, и большинство) в настоящее время используют комбинацию традиционного оказания услуг и цифровых каналов.

Хотя такой переход на цифровые технологии крайне важен, компании в сфере услуг продолжают применять основополагающие принципы брендинга и маркетинга. Услуги характеризуются конкретными признаками (например, несохраняемость), которые определяют и структурируют их маркетинг. Маркетинг услуг неотделим от их предоставления и исполнения. Ценность бренда услуг в конечном счете создается или разрушается в момент взаимодействия услуги с клиентом; при этом услугу иногда оказывает человек, а иногда (и все чаще) — цифровой интерфейс. Сегодня — лучшее время создавать бренд услуг, и нет момента важнее и интереснее для этого.