Как видно из рис. 10.2, постоянный рост прибыли Apple обусловлен соблюдением баланса первопроходцев, переселенцев и колонистов в течение длительного времени – даже после того, как прежние первопроходцы переходили в другие категории. Apple удалось этого добиться благодаря тому, что компания запускала новый бизнес в голубом океане каждый раз, как у некогда первопроходческих бизнесов появлялись подражатели. Если посмотреть на портфолио Apple в динамике, можно увидеть, что первое повышение прибыли произошло в 1998 году, когда компания значительно упростила линейку продуктов Macintosh и запустила iMac – первый простой в работе цветной ноутбук, который обладал всеми признаками инновации ценности. iMac в буквальном смысле слова заставлял людей улыбаться; именно с его появлением компьютеры стали превращаться в стильный и эстетичный предмет. Создав iMac, подразделение, занимавшееся Macintosh, переквалифицировалось в активных переселенцев. Заметив это, компания Apple быстро выпустила в продажу iPod. Новое устройство произвело революцию на рынке цифровой музыки и открыло голубой океан, в котором не было ни одного конкурента и который еще более укрепился два года спустя с появлением iTunes Music Store. Когда iPod скопировали подражатели и он перешел в разряд переселенцев, Apple открыла новый голубой океан, представив публике iPhone.

Компания раз за разом открывала все новые и новые голубые океаны, чтобы совершать рывок всякий раз, когда в ее голубом океане появлялись конкуренты. Однако динамическая карта ППК говорит о том, что Apple действует не только в голубых океанах; и это правильно, потому что корпоративное портфолио любой компании должно быть разнородным. Компании, чье портфолио отличается большим разнообразием – Apple, General Electrics, Johnson & Johnson или Procter & Gamble, – должны одновременно плавать и в алых, и в голубых океанах и в обоих добиваться успеха на корпоративном уровне. Они должны понимать и уметь использовать принципы конкуренции, лежащие в основе стратегии алого океана. Например, когда подражатели скопировали iPod, компания немедленно сделала встречный шаг и запустила разнообразные вариации своего продукта на любой кошелек – iPod mini, shuffle, nano, touch и так далее. Сделано это было не только в качестве ответного удара по конкурентам, но и для того, чтобы имеющийся океан стал шире и львиная доля прибыли и роста на возникшем рыночном пространстве досталась не конкурентам, а самой компании Apple.

Таким образом Apple успешно управляла своим корпоративным портфолио и добилась роста и увеличения прибыли. Чтобы идти дальше, Apple придется и впредь обновлять свое портфолио по мере того, как нынешние первопроходцы станут превращаться в переселенцев и колонистов. Только так компания сможет уравновесить прибыли настоящего и рост будущего. Именно с этой проблемой уже несколько лет никак не удается справиться корпорации Microsoft. И хотя компания получает достаточно хорошую прибыль от своей деятельности, она так и не сумела добиться сбалансированного соотношения первопроходцев, переселенцев и колонистов. Microsoft на практике доказала, что умеет обращаться с бизнесами-колонистами, может конкурировать на этом поле и получать прибыль, но она не создала новых первопроходцев – ни поискового движка, как Google, ни социальной сети, как Facebook, ни игровой консоли, как Wii, ни популярного веб-сервиса, как Twitter, и потому никак не обновит свое корпоративное портфолио. Сильная зависимость от таких колонистов, как Office и Windows, уже дорого обошлась корпорации. Прибыли прибылями, но вот уже больше десяти лет курс акций Microsoft остается заурядным, а сама компания утратила свое умение привлекать самых лучших и самых талантливых, которым некогда славилась. Чтобы выбраться из западни, корпорации необходимо сбалансировать портфолио своих бизнесов так, чтобы не только бороться с конкурентами в алых океанах, но и создавать голубые океаны, которые помогут обновить, расширить и сформировать ценность ее брендов.

Предложенные в этой книге восемь принципов стратегии голубого океана должны стать важными маяками для любой компании, которая задумывается о своем развитии, – если, конечно, она хочет стать лидером в мире бизнеса, который становится все более перенаселенным. Мы не хотим сказать, что компании должны в одночасье отказаться от конкуренции или что конкуренция внезапно прекратится. Напротив, конкуренция будет нарастать, она по-прежнему останется самым важным фактором рыночной реальности. Динамическая карта ППК ясно показывает: стратегии алого и голубого океанов гармонично дополняют друг друга, поскольку каждая служит своей важной цели.

Поскольку голубой и алый океаны всегда существовали бок о бок, суровая реальность требует, чтобы компания добилась успеха в обоих океанах и овладела стратегиями, подходящими для каждого из них. Большинство компаний уже знакомы с конкуренцией в алых океанах, поэтому им необходимо научиться вырываться из замкнутого круга конкуренции. Эта книга написана для того, чтобы уравновесить чаши весов, чтобы создание и реализация стратегии голубого океана стали настолько же реальными, как и конкуренция в алых водах рыночного пространства.

В первом издании этой книги мы рассказывали в первую очередь о том, что представляет собой стратегия голубого океана, и предлагали модели и аналитический инструментарий для создания коммерчески успешного нового рыночного пространства – стратегическую канву, модель четырех действий, модель шести путей и так далее. Сегодня мы убеждены, что изложили свой взгляд на стратегию голубого океана достаточно ясно и что читатели этой книги правильно поняли все, что мы хотели им сказать. Однако за прошедшие годы мы выяснили, что наши собственные взгляды были не вполне верны. Под влиянием различных моделей мышления, возникающих на основе прошлого опыта или знаний, люди бывают склонны интерпретировать стратегию голубого океана через призму старых концепций и, таким образом, попадать в ловушку алого океана. Здесь мы хотели бы перечислить десять самых распространенных ловушек, которые мешают созданию голубого океана и удерживают компанию в алых водах.

Знать эти ловушки очень важно, ведь они могут сильно повлиять на деятельность компании. Если в вашей компании на поверхности покажется голова одной из этих ошибок – гоните ее прочь. Чтобы открыть голубой океан, нужен правильный настрой. Для успеха важна перспектива. Старые установки въедаются в сознание сильнее, чем вы думаете. Поэтому мы закончим наше расширенное издание перечнем из десяти распространенных ловушек алого океана – ловушек, которые удерживают компанию в алых водах, не давая ей выплыть на голубой простор. Ну а чтобы извлечь максимум из методик и инструментов стратегии голубого океана, нужно хорошо понимать концепции, от которых зависит их правильное применение.

Ловушка номер один: вера в то, что стратегия голубого океана ориентирована на клиента и сводится к тому, чтобы за этим клиентом следовать.

Тот, кто выстраивает стратегию голубого океана, находит неожиданные способы изменения границ рынка не тогда, когда смотрит на уже имеющихся клиентов, а тогда, когда изучает неклиентов. Если в компании бытует ошибочное мнение, что стратегия голубого океана сводится к следованию за клиентом, ее сотрудники автоматически бросают все усилия на то же, на что и раньше: на работу с имеющимися клиентами и на то, чтобы сделать их счастливее. Конечно, эта позиция может помочь найти способы увеличения ценности для имеющихся клиентов, но к созданию нового спроса она не имеет никакого отношения. Чтобы сформировать новый спрос, компания должна обратиться к неклиентам и понять, почему они не хотят пользоваться предложениями отрасли. Неклиенты лучше всех укажут на слабые места и факторы, ограничивающие размеры отрасли и не позволяющие ей расширяться. Вот почему создание нового спроса, анализ и знание трех ярусов неклиентов считаются наиболее важными элементами стратегии голубого океана. Когда компании делают акцент в первую очередь на имеющихся клиентов, они предпринимают практически одинаковые шаги, а значит, все глубже садятся на мель в алом океане, как бы им ни хотелось выйти наконец в голубой.