Своим успехом компания Ford обязана прибыльной бизнес-модели. Благодаря высокому уровню стандартизации, предложению ограниченного числа опций и взаимозаменяемым частям конвейер Форда потеснил мастеров-кустарей, на место которых пришли простые, необученные работники, выполнявшие каждую мелкую операцию быстрее и результативнее, снизив время производства модели Т с обычных для отрасли двадцати одного дня до четырех и сократив количество рабочих часов на 60 %{82}. Снизив издержки, компания Ford смогла назначить цену, доступную для массового покупателя.

Количество продаж модели Т резко возросло. Принадлежавшая Ford доля рынка выросла с 9 % в 1908 году до 61 % в 1921-м, а к 1923 году большинство американских семей имело свой автомобиль{83}. Модель Т резко увеличила размеры автомобильной отрасли, создав огромный голубой океан. И этот океан оказался настолько большим, что модель Т, вытеснив все повозки, стала основным транспортным средством в США.

К 1924 году благосостояние средней американской семьи значительно выросло, и автомобиль стал немаловажным предметом в хозяйстве. В том же году компания General Motors (GM) представила линию автомобилей, которая должна была создать новый голубой океан в автомобильной промышленности. В противовес фордовской функциональной стратегии с ее одной моделью в одном цвете, GM предложила «автомобили для любых нужд и любого кошелька». Стратегия, созданная председателем совета директоров Альфредом Слоаном, апеллировала к эмоциональным особенностям американского массового рынка, того, который Слоан называл рынком «масскласса»{84}.

В то время как компания Ford продолжала продвигать функциональную «безлошадно-повозочную» концепцию автомобиля, GM сделала автомобиль забавным, восхитительным, удобным и модным. Фабрики GM выпускали машины самых разнообразных моделей, цвет и стиль обновлялись каждый год. «Модель года» создала новый спрос, поскольку покупатели начали больше платить за внешний вид и комфорт. Люди стали менять машины чаще, и таким образом возник рынок подержанных автомобилей.

Спрос на модные и эмоционально заряженные автомобили GM рос как на дрожжах. С 1926 по 1950 год общее число автомобилей, продаваемых в Соединенных Штатах, выросло с двух до семи миллионов в год, a GM увеличила свою долю рынка с 20 до 50 %, в то время как доля Ford упала с 50 до 20 %{85}.

Однако быстрый рост, который переживала автомобильная промышленность США вслед за появлением нового голубого океана, не мог продолжаться вечно. Соблазнившись огромным успехом GM, в созданный этой компанией голубой океан ворвались Ford и Chrysler, после чего «большая тройка» стала придерживаться общей стратегии ежегодного выпуска новых моделей и играть на эмоциях потребителя, создавая стили, пригодные для любого образа жизни и удовлетворяющие любые потребности. Как только члены «большой тройки» закончили подражать друг другу и копировать стратегии, между ними стала разгораться жестокая конкуренция. Вместе эти компании занимали более 90 % рынка автомобилей в США{86}. Наступил период самодовольства.

Однако автомобильная отрасль не стояла на месте. В 1970-х годах японцы создали новый голубой океан – вызов американскому автомобилестроению бросили их маленькие топливосберегающие автомобили. Вместо того чтобы следовать неписаному правилу отрасли «чем больше, тем лучше» и концентрировать внимание на роскоши, японцы пошли против традиционной логики, предложив покупателям автомобили безупречного качества, небольшого размера и с новой полезной характеристикой – экономичным потреблением бензина.

В 1970-х годах в США разразился нефтяной кризис, и американские потребители бросились покупать надежные экономичные автомобили, производимые компаниями Honda, Toyota и Nissan (тогда называвшейся Datsun). В мгновение ока японцы стали героями в глазах потребителей.

Никто из членов «большой тройки», увлеченных копированием друг друга, не позаботился о том, чтобы заняться созданием функциональных, компактных, экономичных автомобилей, хотя рыночный потенциал подобного предложения был очевиден. И вот вместо создания нового голубого океана «большая тройка» оказалась втянута в очередной раунд конкурентной борьбы, только на этот раз с японцами. И только тогда компании «большой тройки» начали делать большие инвестиции в производство более компактных и экономичных автомобилей.

Тем не менее «большая тройка» по-прежнему переживала падение уровня продаж автомобилей; общие потери в 1980 году составили около четырех миллиардов долларов{87}. Chrysler, бывший в «большой тройке» чем-то вроде младшего братца, пострадал больше всех и избежал банкротства с большим трудом лишь благодаря помощи правительства. Японские производители автомобилей настолько эффективно создали и освоили этот голубой океан, что американским производителям трудно было вернуть себе главенствующее положение; специализировавшиеся на автомобилестроении эксперты всех стран мира подвергли сомнению их конкуренто- и жизнеспособность в долгосрочной перспективе.

Пропустим несколько лет и заглянем в 1984 год. Осажденная со всех сторон, находящаяся на грани банкротства, компания Chrysler заявила о выпуске минивэна, создав тем самым новый голубой океан в автомобильной промышленности. Минивэн разрушил границу между автомобилем и фургоном, благодаря чему и появился новый вид автомобиля. Не дотягивающий размерами до обычного фургона и все же более просторный, нежели автомобиль-универсал или стейшн-вэгон, минивэн оказался именно тем средством передвижения, которое нужно было семье, состоящей из родителей с детьми, чтобы они могли поместиться там вместе с велосипедами, собаками и прочими необходимыми вещами. В управлении же минивэн был проще, чем грузовик.

Построенный на базе Chrysler-K минивэн был гораздо просторнее обычного автомобиля, но при этом помещался в семейный гараж. Правда, Chrysler была не первой компанией, разработавшей эту концепцию. На чертежных досках сотрудников Ford и GM чертежи минивэнов висели много лет, однако компании боялись, что этот автомобиль сведет на нет продажи их собственных универсалов. Трудно не согласиться с тем, что они подарили Chrysler золотой шанс. За первый год выпуска минивэн стал чемпионом по объему продаж Chrysler и помог компании восстановить свою позицию крупнейшего игрока «большой тройки». За три года Chrysler получила 1,5 миллиарда долларов только от продажи минивэнов{88}.