Приступая к реализации системы наставничества, нужно четко понимать, каким целям она призвана служить. Их не так уж и много (основных):

– обеспечение более быстрого приобретения новичками необходимых знаний и навыков, которые нужны для успешного выполнения должностных обязанностей;

– оптимизация затрат (как временных, так и финансовых) на обучение персонала;

– оперативность обучения (без отрыва от магазина);

– снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок (как следствие, процента текучести);

– приобретение наставником опыта управления и обучения сотрудников, которые ему пригодятся для дальнейшего карьерного роста.

Система наставничества, как и любой регламентирующий документ, должна содержать в себе следующие важные моменты:

– определения терминов;

– описание целей наставничества;

– критерии выбора наставника (с указанием необходимых компетенций);

– формы работы наставника со стажером;

– порядок отчетности и контроля в системе наставничества;

– обязанности, права и ответственность (как стажера, так и наставника);

– варианты подготовки самих наставников;

– систему стимулирования наставника;

– приложения (например, бланк индивидуального прохождения испытательного срока).

Не обязательно ждать окончания испытательного срока, чтобы оценить (аттестовать) новичка, вполне допустимо проводить контрольный срез знаний, например, уже по окончании первого месяца стажировки, дабы иметь возможность внести некие корректировки.

Перечислив основные качества, которые будут оцениваться в результате контрольного среза (инициативность, лояльность, результативность, знания по профилю должности, управляемость), можно не мудрствовать с критериями оценки, выбрав четыре из них:

– отлично (обладает данным качеством в полной мере);

– хорошо (часто демонстрирует данное качество);

– удовлетворительно (редко демонстрирует данное качество);

– плохо (никак не проявляет данное качество).

Дабы не было разночтений, поясню, что именно я подразумеваю под указанными выше качествами.

Инициативность – проявляет инициативу в работе, например, оказывает помощь в перезонировании, готов задержаться на работе больше положенного срока, когда в этом есть необходимость.

Лояльность – проявляет искренний интерес к работе в компании, оставляет позитивные отклики о компании, быстро принимает нововведения.

Результативность – консультирует покупателей по товару, у него уже есть собственные продажи.

Знания по профилю должности – освоил программный продукт, в котором работает компания, изучил ассортимент и свойства товара (какую-то часть), начал ориентироваться в ценовой политике.

Управляемость – отсутствуют нарушения дисциплины, на замечания коллег реагирует спокойно, стремясь исправить собственные ошибки.

На основании того, насколько глубоко и полно новичком усвоен новый материал (необходимая информация) ему выставляется оценка, которая будет впоследствии влиять на уровень вознаграждения наставника. Но не стоит забывать о директоре магазина, либо умалять его роль в процессе адаптации, ведь именно данная фигура:

– определяет и назначает наставника;

– ставит цели и задачи на период испытательного срока;

– отслеживает промежуточные результаты;

– принимает окончательное решение о дальнейшей судьбе стажера.

Процесс адаптации директора магазина, кроме знакомства с компанией, регламентами, продуктом и коллективом подразумевает изучение не менее важной информации, знание которой необходимо в процессе руководства магазином. Данную информацию, для простоты восприятия, проще всего разбить на блоки:

Система функционирования магазина, это

– изучение всех бизнес-процессов, которые существуют в розничном магазине;

– информация по взаимодействию с арендодателями, всевозможными представителями госорганов, пожарной охраны и пр.;

– последовательность действий по открытию нового магазина;

– информация по клубным программам, картам постоянного покупателя и т. д.

Управление персоналом, это

– нормативная база (включающая в себя не только знания локальных актов: Положений, Регламентов, но и ТК ФР);

– эффективный рекрутинг и оценка;

– наставничество, обучение и мотивация;

– командопостроение;

– эффективное управление персоналом магазина (планирование, организация и контроль).

IТ-технологии, это

– умение работать в любом программном продукте;

– умение составить любой необходимый отчет.

Финансы и маркетинг, это

– умение работать с бюджетами (составить и защитить бюджет);

– эффективный мерчандайзинг;

– умение работать с акциями, проходящими в магазине;

– умение находить, анализировать и исправлять проблемные места в магазине.

Система безопасности, это

– умение организовать мероприятия, нацеленные на сохранность ТМЦ.

Отдельно хотелось бы несколько слов сказать о вторничной адаптации, которая может происходить (напомню) вследствие карьерного роста, либо внутренней ротации. На первый взгляд ничего особенно в жизни сотрудника не происходит, ведь он остается работать в рамках своей прежней компании, ну, разве что меняется его статус, функционал и зона ответственности. Но как раз здесь собака и зарыта. Ведь переходя на новую позицию, важно быстро изучить те бизнес-процессы, которые будут сопряжены с реализацией нового функционала. Если сотрудник, поднимаясь на ступеньку выше, становится линейным руководителем, для него, прежде всего, важно обучиться приемам управления персонала. Если продвижение вверх по карьерной лестнице для сотрудника невозможно в рамках компании (в силу того, что компания небольшая), всегда есть шанс развиваться горизонтально. При таком развитии в первую очередь нужно постичь все премудрости новой профессии.

При повторной адаптации, акценты немного смещаются на освоение профессиональных знаний, изучение новых бизнес-процессов, которые потребуются для выполнения своих должностных обязанностей.

Система вторичной адаптации, по сути, ничем не отличается от адаптации новичков. Она точно также отвечает на вопросы: каким образом адаптировать, кто несет за это ответственность, каковы сроки адаптации. Основная цель – это ускорение процесса вхождения сотрудника в должность.