Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Для начала подробнее рассмотрим получение данных от сотрудников: это принцип Рокфеллера № 5.
Вы замечали огромные потолочные вентиляторы от Big Ass Fans в аэропортах и складах по всему миру? Их производитель – Big Ass Solutions, стремительно развивающееся предприятие из Кентукки, чей доход взлетел от 34 млн долларов в 2009 году до 115 млн долларов в 2013-м. Более того, сохранение персонала компании – 93 % (средний показатель в США – 63 %).
5. Каждый сотрудник вносит свой вклад в определение проблем и перспектив.
• Все руководители и менеджеры среднего звена проводят еженедельные беседы «начать/прекратить/продолжать» по меньшей мере с одним сотрудником
• Информация, полученная в результате бесед с сотрудниками, обсуждается на еженедельном собрании руководства
• Мнения сотрудников о трудностях и возможностях собираются ежемесячно
• Менеджеры среднего звена ответственны за цикл обработки информации о трудностях и возможностях
Основатель компании Кэри Смит (его должность указана как Chief Big Ass – «Офигенно большой директор») для достижения подобных результатов кое-что предпринял. Помимо значительных бонусов для сотрудников, включая клинику на территории предприятия, оплачиваемые обеды и комнату для игр (хотя это и не Силиконовая долина), Смит и его топ-менеджеры каждую неделю приглашают шестерых сотрудников на обед в один из лучших местных ресторанов. Едва ли можно найти лучший способ узнать слухи, выслушать новые идеи и поделиться ДНК компании с коллективом.
В 1962 году Уолтон понял, что еженедельные встречи с сотрудниками позволяют узнать их мнение относительно развития бизнеса – что по тем временам было весьма прогрессивной идеей. Если обмен мнениями внутри команды не входит в распорядок, вы рискуете никогда не узнать о существовании тех или иных перспективных идей. Что еще хуже, ваши сотрудники не получат возможности внести вклад в развитие компании.
Мы рекомендуем всем руководителям (и менеджерам среднего звена) проводить как минимум одну беседу «начать/прекратить/продолжать» по меньшей мере с одним сотрудником каждую неделю. Даже если вы постоянно видитесь с большинством коллег, время от времени останавливаясь просто поболтать, это не может сравниться с 15–45-минутной беседой на конкретную тематику, когда они делятся мнениями и идеями. Выберите для беседы специалистов, работающих непосредственно с клиентами, а также новых работников. Те, кто трудится в компании недавно, могут по-новому увидеть вещи, к которым привыкли остальные.
Вот три простых вопроса, которые мы рекомендуем задавать при проведении подобных бесед.
• Что нам следует начать делать?
• Что нам следует прекратить делать?
• Что нам следует продолжать делать?
Советуем руководителям обращать особое внимание на ответы по второму пункту, связанному с прекращением той или иной деятельности. Скорее всего, речь идет о разрушении мотивации сотрудников, как уже говорилось в разделе «Люди».
ПРИМЕЧАНИЕ. Некоторые могут усмотреть параллели между этими вопросами и циклом созидания/сохранения/разрушения в индуистской мифологии.
ПОДСКАЗКА. В некоторых компаниях ввиду их культурных особенностей подобная беседа может показаться странной. Не удивляйтесь, если беседа начнется с неловкого разговора ни о чем. Гораздо важнее в ее конце напомнить сотрудникам, что возможность поговорить один на один в следующий раз может представиться только через несколько месяцев. Спросите их снова, есть ли что-то, что стоит начать, прекратить или продолжить делать, – и, скорее всего, они пойдут на диалог.
Обеды с сотрудниками в Markitforce
Основатель компании и главный директор по работе с персоналом Алан Хиггинс уделяет большое внимание культуре Markitforce, предприятия из Сиднея, занимающегося фулфилментом и предлагающего услуги по складированию и распространению продукции, а также ведению расчетов в складском деле. Каждую неделю он приглашает одного сотрудника на обед, чтобы узнать его получше. Вначале задает несколько вопросов, которые будут обсуждаться за обедом: что Markitforce следует начать, прекратить или продолжить делать? Что нравится сотруднику в работе, а что нет? Что представляют собой его 101 цель в жизни как личного, так и профессионального характера? «Я советую цели записывать, потому что в таком случае их будет проще осуществить. Все начнет складываться само собой, – говорит Хиггинс. – Это очень эффективный метод. И моя задача как руководителя – помочь людям добиваться поставленных целей».
Вместо того чтобы писать детализированные отчеты, на чтение которых ни у кого нет времени, Хиггинс делится результатами своих бесед с сотрудниками на еженедельном совещании руководства. Десять минут повестки дня уделяется обсуждению данных от сотрудников (подробнее в главе «Ритм встреч»). Результаты его бесед позволяют руководителям лучше задавать ритм бизнеса.
Если вы хотите предпринять меры по конкретным идеям о приостановке или начале какой-то деятельности, обсудите их на более формальном уровне. Также используйте информацию о затруднениях, полученную на ежедневных обсуждениях, о которых мы поговорим подробнее в следующей главе.
Каждую неделю собирайте информацию от сотрудников о препятствиях и перспективах. Чтобы не превратить эту процедуру в сбор жалоб, попросите их делиться предложениями, которые позволят:
1) увеличить доход;
2) снизить затраты;
3) оптимизировать что-либо для сотрудников или клиентов.
Способы узнать идеи сотрудников включают и внедренное 3M в 1948 году «Правило 15 %», которое позволяет им иногда в рабочее время трудиться над выбранными ими проектами. Google, Apple и ряд других компаний придерживаются аналогичной политики. Сотрудникам сиднейской организации по разработке ПО Atlassian предоставляются 24 часа на использование инноваций в специально отведенный для этого день – ShipIt. Джимми Калано, создатель CareerTrack – одной из крупнейших компаний, проводящих однодневные семинары, которую приобрел конгломерат TCI, – внедрил программу 3I.
