• Следует ли с учетом полученной обратной связи изменить или пересмотреть факторы, отраженные в целевой стратегической канве?

• Был ли обнаружен какой-либо элемент, наличие которого многократно повысило бы привлекательность предложения с точки зрения потребителей?

• Действительно ли данное предложение неспособно в достаточной степени упразднить или снизить факторы, чтобы сократить издержки и сломать компромисс «ценность – издержки»?

• Существует ли более дешевый способ обеспечить любой из факторов, которые предлагается повысить или создать, с тем чтобы усилить экономические преимущества предложения?

• Недостаток каких возможностей необходимо устранить, чтобы реализовать этот вариант? Как компания может эффективно это сделать, сохранив низкую структуру издержек?

Команда руководителей должна составить короткий перечень наиболее перспективных вариантов перехода к голубому океану и выбрать тот, который обладает, по их мнению, самым большим рыночным потенциалом. Прежде чем сделать окончательный выбор, необходимо проанализировать результаты голосования и комментарии участников ярмарки стратегий. Нередко руководители обнаруживают возможности для объединения двух взаимодополняющих и пересекающихся предложений. Приняв решение, руководство компании сообщает о нем команде голубого океана и другим сотрудникам, присутствующим на ярмарке. Крайне важно, чтобы топ-менеджеры обосновали его разумными и конкретными доводами.

Как правило, окончательное решение приближено к результатам голосования, и мы редко сталкивались с ситуацией, когда выбор руководителей ставил людей в тупик. Иногда у членов команды вызывало удивление решение топ-менеджеров объединить два предложения в одно, но, получив ответы на волновавшие их вопросы, они начинали понимать стратегическую логику, которой руководствовались топ-менеджеры. Были случаи, что самая популярная стратегия, представленная на ярмарке, не проходила отбор. Как правило, это происходило потому, что стратегия побуждала участников к «эмоциональному» голосованию: предложение казалось более достойным, чем на самом деле, потому что существенно отличалось от всех остальных. Но после более глубокого анализа становилось очевидным, что оно не предлагает качественного повышения ценности для потребителей, а выделялось только за счет оригинальности. В подобную ловушку часто попадают компании, ориентированные на передовые технологии.

Как проходила ярмарка стратегий голубого океана в международной компании – производителе потребительских товаров

Как на самом деле проходит ярмарка стратегий голубого океана? Давайте в качестве примера рассмотрим, как развивались события в компании Kimberly-Clark Brazil (KCB), после того как она решила перейти к голубому океану на рынке туалетной бумаги в Южной Америке. Когда речь идет об отрасли с чрезвычайно высоким уровнем коммодитизации и конкуренции, вряд ли найдется более алый океан, чем бразильский рынок туалетной бумаги с оборотом 1,5 миллиарда долларов, 50 конкурирующими компаниями и 200 брендами. Но что вообще можно сделать со столь простым продуктом, как туалетная бумага? Компании KCB предстояло это выяснить.

Все высшее руководство бразильского филиала компании, команда руководителей подразделения по выпуску туалетной бумаги в Латинской Америке, а также менеджеры высшего и среднего звена каждой из линеек продуктов собрались в большом зале одного из отелей Сан-Паулу, чтобы провести ярмарку стратегий голубого океана. Ее цель состояла в том, чтобы не только выбрать стратегический шаг к созданию голубого океана, обладающий наибольшим потенциалом прибыльного роста, но и добиться сотрудничества и заинтересованного участия руководителей на всех уровнях компании. Поскольку в центре внимания был такой продукт, как туалетная бумага, недостатка в источниках информации о потребительском опыте не было, поскольку все присутствующие, по сути, были клиентами этой отрасли. В зале присутствовали почти сто человек, в том числе двое членов совета директоров компании.

Команда голубого океана расположилась в передней части зала. Генеральный директор KCB Жуан Дамато, который также возглавлял подразделение по выпуску туалетной бумаги в Латинской Америке, поприветствовал присутствующих. В своем коротком выступлении он рассказал, насколько коммодитизирован рынок и как трудно на нем выделиться, чтобы обеспечить приемлемый уровень рентабельности. Ситуация усложнялась еще и давлением, которое оказывали торговые сети на коммодитизированные продукты – даже если речь шла о брендах. Жуан Дамато также напомнил всем о цели перехода к голубому океану – обеспечить скачок прибыльного роста и рентабельности KCB.

Следующим слово взял руководитель команды голубого океана. Он подробно описал реалии алого океана отрасли, дал общую информацию о процессе перехода к голубому океану и рассказал о проделанной за три месяца работе. Когда на большом экране появились текущая стратегическая канва и карта потребительской полезности с обозначенными на ней болевыми точками, в зале послышался шепот. Высокий показатель численности неклиентов первого яруса говорил о трудностях, которые испытывают потребители. Лучше всего их настроение отражает типичный комментарий: «Для того чтобы выбрать туалетную бумагу, надо иметь диплом по математике. Выбор огромный, но нет ничего, что привлекало бы внимание».

Затем члены команды провели яркие презентации разработанных ими вариантов перехода к голубому океану. Каждый из шести стратегических шагов с разными названиями, от «Всего одно объятие» до «Забавная бумага», получил свою долю охов, ахов и прочих возгласов одобрения. После каждой презентации слышались аплодисменты. Присутствующие делали заметки на заранее подготовленных листах, предназначенных для сбора обратной связи.

После того как были представлены все шесть вариантов, руководитель команды обратил внимание присутствующих на шесть стендов, расположенных по периметру зала, на каждом из которых были представлены целевая стратегическая канва соответствующего предложения, решетка «упразднить – снизить – повысить – создать», краткое описание преимуществ для потребителей и обзор экономических преимуществ данного варианта для KCB. Кроме того, накануне ярмарки члены команды голубого океана изготовили прототипы каждого предложенного продукта. Присутствующим вручили стикеры и сказали, что они могут отдать максимум два голоса за тот стратегический вариант, который им понравится больше всего. Участники ярмарки ходили по залу, рассматривали стенды, задавали вопросы и давали рекомендации. Они записывали свои мысли на стикерах, приклеивали их на флипчарты или просто высказывали свои замечания членам команды, находившимся у стендов. За несколько часов все участники ярмарки предоставили обратную связь и очень результативно побеседовали с членами команды.

Когда множество маленьких цветных стикеров образовали своего рода тепловую карту стратегических вариантов, члены команды подвели итог.

– Послушай, Клаудио… Прими поздравления! Похоже, ты получил больше всего голосов.

– Спасибо. Но ведь я только представил саму идею! На самом деле, она наше общее достояние. Я получил так много вопросов по поводу изменений в этой линейке продуктов, что рад был переадресовать их Серхио, ответы которого, по всей вероятности, развеяли все сомнения.