Ярко выраженная стратегия «снятия сливок», позволяющая прощупывать различные уровни готовности платить в течение определенного периода времени, была оправдана не только с точки зрения спроса, но и расходов, которые сократились благодаря техническим достижениям, а также благодаря взлету продаж. Apple продал 125 млн iPhone за 2011/2012 финансовый год, что принесло $80,5 млрд дохода, или примерно половину годового дохода компании.[164] Если разделить доход на объем продаж, средняя цена за iPhone составит $640. Любопытно взглянуть на заявления о расходах. Согласно результатам исследовательской компании HIS iSuppli, производственные расходы в 2012 году варьировались от $118 за 16GB до $245 за 64GB. Эта огромная маржинальная прибыль объясняет, почему прибыль после уплаты налогов составила $41,7 млрд при доходе $156,5 млрд, что дает рентабельность после уплаты налогов 26,6 %. Эти показатели превратили Apple в самую дорогостоящую компанию в мире (на время), и ценовая стратегия, очевидно, сыграла решающую роль в итоговых показателях.

Apple дополнила стратегию «снятия сливок» постоянными инновациями и расширением товарной линии. Этот процесс иногда называют «версионированием», то есть регулярным представлением новых версий товара. Каждая новая версия предлагает более высокий уровень качества по сравнению с предыдущим поколением, что позволяет Apple удерживать цены на свои девайсы относительно стабильными. Это привычная стратегия для персональных компьютеров. Цены на ПК практически не меняются с течением времени, но каждое новое поколение привносит новый уровень качества. С точки зрения взаимосвязи цена-качество, можно говорить о «снятии сливок» в данном случае, так как потребители со временем платят за товар меньше и меньше.

Некоторые ценовые изменения похожи на «снятие сливок» на этапе запуска, но на самом деле являются отчаянными попытками исправить ситуацию после ошибочных решений. Nokia представила новый смартфон Lumia 900 в 2012 году в США. Первоначальная цена составила $99 вместе с договором на 24 месяца с AT & T. Лишь через три месяца Nokia снизила цены до $49,99 и объяснила это так, чтобы было похоже на «стратегию снятия сливок». «Это вполне стандартная стратегия, которая применяется в течение жизненного цикла большинства телефонов», – сказал представитель Nokia.[165] Это действительно истинная причина? Снижение цен последовало за тем, что аналитики назвали унылым началом. В течение трех месяцев после выхода Lumia и объявления о снижении цен курс акций Nokia упал на 64 %. В 2013 году бизнес мобильных телефонов Nokia был продан Microsoft, ознаменовав конец независимости некогда гордой компании – лидера мирового рынка мобильных телефонов с 1998 по 2011 год.

Следующий пример показывает другие риски стратегии «снятия сливок». В августе 2012 года фармацевтическая компания Sanofi представила свой онкологический препарат «Залтрап» в США по цене $11 063 в месяц. Известный онкологический центр им. Слоуна-Кеттеринга в Нью-Йорке, один из ведущих онкологических центров в мире, отказался покупать его. «Мы не собираемся давать своим пациентам этот феноменально дорогой препарат», – сказал представитель больницы в интервью газете New York Times.[166] Sanofi отреагировала молниеносно, предложив большую скидку, которая практически снизила цену на «Залтрап» вдвое.[167] Непонимание рынка может привести к неприятным результатам. Быстрая реакция была, по-видимому, единственным верным шагом в данной ситуации. Тщательный предварительный анализ – единственный способ снизить риск ошибки.

В письме, которое Питер Друкер прислал мне в 2003 году, он так комментирует стратегию «снятия сливок»:

Напоминает старую поговорку: «Цену можно снизить, если есть что снижать».

После всех примеров, приведенных в этой главе, не должно остаться сомнений в том, что высокое искусство ценообразования предполагает разумную ценовую дифференциацию. Однако не забывайте и о том, что компания в своем стремлении практиковать это высокое искусство сталкивается с преградами и ловушками, связанными с реализацией. Так что я хочу вас предупредить: к этому вопросу следует подходить крайне осторожно. Рассмотрим самые серьезные трудности и проблемы.

Обдуманная ценовая дифференциация требует намного больше подробной информации, чем необходимо для установки единой цены. Имеется в виду информация о готовности платить на индивидуальном уровне или, по крайней мере, на уровне сегмента. В случае нелинейного ценообразования следует знать маржинальную полезность каждого следующего товара. Не зная, какова готовность платить покупателя в зависимости от времени, места и других критериев, которые служат базовой точкой для ценовой дифференциации, менеджеры блуждают во тьме. Для того чтобы пожать плоды ценовой дифференциации, нужно не просто видеть всю картину в целом, но и обращать внимание на «мелочи». Необходим дотошный, детализированный подход, а не грубые подсчеты, что называется, «на коленке». Интуиция, независимо от опыта, который подкрепляет ее, не способна отвечать на вопросы ценовой дифференциации.

Такая подробная информация нужна для того, чтобы максимально точно узнать степень готовности платить на индивидуальном уровне и извлечь из нее прибыль благодаря дифференцированной ценовой структуре. Только засучив рукава, проявив усердие и внимание к деталям, можно перейти от прямоугольника прибыли к треугольнику прибыли. Если компания промахнется мимо цели даже ненамного, причину следует искать в отсутствии подробной информации, а результатом станет дефицит прибыли.

Ценовая дифференциация требует точного понимания основополагающих теорий, систематизированного сбора и анализа правильных данных и выбора верных моделей дифференциации. Не слишком обольщайтесь многообещающими данными онлайн транзакций и «больших данных». Эти данные содержат информацию о реальных транзакциях и их ценах, а не всегда напрямую указывают на истинную готовность платить.[169] Однако именно эта информация критически важна для эффективной ценовой дифференциации. Кстати, фондовые рынки тоже скептически относятся к перспективам прибыли, основанным на «больших данных».[170]