Согласно традиционной ценовой модели, человек покупает товар, оплачивая его, после чего может владеть и пользоваться им. Авиакомпания покупает реактивные двигатели для своих самолетов, логистическая компания покупает колеса для своих грузовиков, а автомастерская приобретает установку для покраски машин, краску и красит машины. Но если ориентироваться на потребности клиентов, то цены можно устанавливать по другому принципу. Клиенты далеко не всегда хотят владеть товаром; им нужны преимущества, использование и удовлетворение потребностей, которые может обеспечить товар. Авиакомпаниям не нужно владеть реактивными двигателями для своих самолетов. Им нужна сила этих двигателей, их мощность. Точно так же автоперевозчику нужна надежность и выносливость шин, а автопроизводителю – покрашенная машина. Вместо того чтобы устанавливать цену на товар, производитель или поставщик может предложить цену за то, что этот товар дает. Это основной принцип инновационной ценовой модели, когда плата взимается за использование товара.

Это объясняет, почему General Electric и Rolls Royce продают мощность, а не двигатели своим клиентам-авиакомпаниям. В рамках данной ценовой модели они берут плату за почасовое использование. Для производителя это означает совершенно другую бизнес-модель, так как ознаменовывает переход от товарного бизнеса к сфере обслуживания. Теперь компания продает не товары, а услуги, предлагая систему, которая может значительно увеличить доход по сравнению с товарным бизнесом. В GE почасовая плата включает в себя работу реактивного двигателя, его обслуживание и другие услуги. Клиенты-авиакомпании получают несколько преимуществ благодаря такой ценовой модели: упрощение процесса, сокращение капиталовложений и избавление от постоянных издержек и лишнего персонала.

Michelin, мировой лидер по производству шин для автомобилей и грузовиков, первой предложила инновационную модель платы за использование шин для грузовиков – модель, которая привлекает все виды грузовых перевозок, от логистики до автобусов и мусоровозов. Поговорка «Подражание – лучший комплимент» относится к этой ценовой модели. Другие производители шин стали предлагать схожие системы оплаты. В рамках данной модели клиенты больше не покупают шины для своего автопарка. Они платят за каждую милю работы шин. Это позволяет производителям шин извлекать больше пользы, чем с классической моделью продаж. В примере Michelin новые шины работали на 25 % лучше, чем предыдущая модель. Было бы непросто повысить цену на 25 %. Клиенты привыкли к определенному ценовому уровню на шины, который со временем сформировал прочные ценовые якоря. Отклонения от этих якорей натолкнется на сопротивление, даже если новые товары намного лучше по качеству. Модель оплаты за использование решает эту проблему. Клиенты платят за мили работы шин, и если шины работают на 25 % дольше, клиент автоматически платит на 25 % больше. Эта модель позволяет продавцу извлечь дополнительную пользу. Клиенты тоже остаются в выигрыше: они платят за шины только во время движения грузовика, то есть когда автопарк приносит доход. Если спрос низкий, и машины стоят на парковке, шины не стоят компании ничего. Это также упрощает расчеты тарифа самих автокомпаний. Они часто сами предлагают своим клиентам платить за мили, так что это удобно, когда их собственные переменные расходы (в данном случае расходы на шины) определяются тем же способом.

Приведем схожий пример. Dürr, мировой лидер мастерских по покраске автомобилей, объединился с BASF, мировым лидером по автомобильным краскам, и предложил автопроизводителям инновационную ценовую модель: они установили одну фиксированную цену на покраску автомобиля. Этот договор предоставляет автопроизводителю прочное основание для его финансовых расчетов, так как ценовой риск и риск затрат ложится на поставщика. Кроме того, процесс упрощается и сокращаются капиталовложения. EnviroFalk, специалист по очистке промышленных сточных вод, устанавливает клиентам свое оборудование бесплатно, а затем берет плату за кубический метр очистки воды. Эти модели платы за использование дают поставщикам наличный оборот, который они могут планировать заранее, а также позволяют им найти оптимальное соотношение между заводами/оборудованием и исходными материалами.

Эта модель, казалось бы, не подходит для таких отраслей, как страхование, к примеру, однако она стала применяться даже там. Norwich Union, страховая компания в Великобритании, предлагала молодым водителям возможность платить за мили. После установки соответствующего оборудования в машине за единовременную плату £199 водитель платил базовый ежемесячный тариф, покрывающий убытки от пожаров и краж. Первые 100 миль в месяц были бесплатны. После первых 100 миль цена за милю составляла 4,5 пенса. Для молодых водителей в возрасте 18–21 год тариф составлял £1 за милю в самое высокоаварийное время – с 23 часов до 6 утра. Ценовая разница получилась огромной, вынуждая молодых водителей не ездить по ночам, когда они могут находиться под воздействием алкоголя.

Комплексные решения одного поставщика могут принести большую пользу потребителям, так как предлагают больше надежности и эффективности. Австралийская компания Orica, мировой лидер промышленных взрывчатых средств, предлагает каменоломням комплексное решение. Orica поставляет не только взрывчатые вещества, но и проводит анализ камнеобразований, сама осуществляет бурение и берет на себя взрывные работы. Таким образом, Orica предоставляет клиентам взорванные породы и берет плату за тонну. Клиентам не приходится заниматься взрывными работами. Каждое решение Orica адаптировано к нуждам конкретного клиента. Клиентам сложно сравнивать цены и еще сложнее менять поставщика. Для Orica повышаются доход с клиентов, рентабельность и безопасность, помимо количества повторных заказов, которые становятся стабильным источником дохода.

Если расширить этот ориентированный на потребности клиентов подход, можно представить много других возможностей модели оплаты за пользование. Однако они не оправдают затрат, если поставщик не владеет малозатратными информационными системами, которые позволяют измерить и передавать данные по использованию. К примеру, зачем покупать или арендовать машину за фиксированную плату в месяц, когда можно предложить тариф за вождение – в зависимости от расстояния или времени суток – как тариф за телефон и электричество. Фирмы краткосрочной аренды автомобиля, например Zipcar, которой теперь владеет Avis Budget Group, уже двигаются в этом направлении. Плата за использование или за просмотр также применяется в медиа-бизнесе. В кабельном телевидении можно брать плату за просмотр каналов вместо постоянного ежемесячного платежа. Корейская компания HanaroTV (теперь часть SK Broadband) в короткие сроки получила миллион пользователей благодаря такой модели. Плата за использование также эффективна в техническом обслуживании, например в системах обогрева или кондиционирования. Вместо ежедневных или ежемесячных платежей обслуживающая компания может брать плату за пользование или потребление энергии. Как и с продажей шин, эта система позволяет производителям более эффективно извлекать пользу и сделать большой шаг от прямоугольника прибыли к треугольнику прибыли.

Однако плата за использование эффективна не во всех ситуациях. Simon-Kucher & Partners разрабатывала с производителем лифтов модель платы за их использование в офисных зданиях. Идея появилась благодаря очень интересному вопросу: почему люди платят за горизонтальные перевозки (автобус, поезд и т. д.), а за вертикальный транспорт – нет? Ведь нет причин, чтобы не платить. Воодушевившись моделью платы за использование, производитель лифтов планировал установить лифты бесплатно, а взамен получить долгосрочное право брать плату за пользование лифтом. Для реализации этого плана арендаторам здания должны были выдать карты, отслеживающие пользование лифтом, или встроить функцию отслеживания пользования лифтом в пропуска, которыми уже пользовались в здании.