Netflix — один из моих любимых продуктов, и одна из моих любимейших компаний. Но мало кто помнит, что в 1999 году совсем еще юная Netflix (тогда она располагалась в Лос-Гатосе, и в ней работало менее двух десятков сотрудников) оказалась на грани разорения. У компании было несколько опытных основателей, в том числе легендарный Рид Хастингс, однако она забуксовала на 300 тысячах клиентов.

В сущности, Netflix предлагала общепринятый подход «плата за прокат», как и Blockbuster, только в онлайн-версии. И у нее, как и у многих, имелась группа ранних последователей, причем некоторые из них жили в местах, где не было ни одного видеомагазина. Согласитесь, мало кто будет брать напрокат DVD через Почтовую службу США, если по дороге домой можно заскочить в местный Blockbuster. Как правило, люди брали видео в Netflix раз или два, после чего быстро забывали об этом сервисе. Похоже, им не слишком хотелось что-нибудь менять. Команда Netflix понимала, что недостаточно опережает конкурентов, чтобы переманить людей на свою сторону.

А тут еще продажи DVD начали неуклонно снижаться, да и противодействие Голливуда усугубляло плохое положение вещей. Не следует забывать и о серьезных трудностях с логистикой, сложностях поддержания высокого качества DVD и попытках понять, как сделать все так, чтобы покрывать расходы и получать прибыль наличными.

Кейт Арнольд была в то время менеджером по продукту этой небольшой команды, и команда точно знала, что нужно что-то менять.

Среди множества предпринятых ими попыток был переход на абонентское обслуживание. По замыслу, нужно было убедить людей подписаться на месяц и предложить абонентам неограниченное количество фильмов. Но вот вопрос: воспримут ли люди это как улучшение и изменят ли свое поведение в сфере медиапотребления?

Хорошей новостью оказалось то, что новый подход понравился потребителям. Фиксированная ежемесячная плата за неограниченный доступ к видео очень заинтересовали их. Но была и плохая новость: таким шагом команда создавала себе реальные трудности. Разумеется, клиенты Netflix хотели смотреть в основном последние художественные фильмы, а такой контент обходился компании дороже всего. Чтобы иметь в наличии необходимое количество копий, требовалось много денег, а их у Netflix не было.

Итак, компании предстояло решить задачу: как, не обанкротившись, сделать так, чтобы клиенты могли смотреть те фильмы, которые хотят?

Команда, перед которой она была поставлена, знала, что нужно каким-то образом убедить клиентов захотеть смотреть микс из дорогостоящих и менее дорогостоящих фильмов. Острая нужда, как известно, мать всех изобретений и нововведений; на этой почве выросли списки ожидания, рейтинговая система и рекомендательный сервис Netflix. Благодаря этим технологическим инновациям появилась новая, более эффективная бизнес-модель.

Команда взялась за дело. За три месяца она изменила дизайн сайта, дополнив абонентское обслуживание Netflix перечисленными выше элементами. А еще она переписала автоматизированную систему расчета с абонентами для работы по модели ежемесячной подписки. (Любопытный факт: начинала компания без этой системы, потому что сперва предлагала тридцатидневный бесплатный пробный период, что обеспечило ее необходимым дополнительным временем.)

Учитывая огромный объем одновременно внедряемых изменений и взаимосвязанных усилий, в процесс были вовлечены почти все сотрудники компании.

Можно представить, какую нагрузку ежедневно несла на своих плечах Кейт: это и работа с соучредителями над выработкой стратегии, и тестирование новой концепции на реальных пользователях, и анализ данных, и разработка фич и функциональности новой системы в составе своей продуктовой команды. Помимо того, вместе с финансистами она трудилась над созданием новой бизнес-модели, с маркетологами — над вопросами закупок, с руководством складов — над реальными проблемами логистики. И все же команда сумела запустить сервис и использовала его для поддержания и развития бизнеса еще семь лет, до тех пор, пока опять не перевернула все с ног на голову, начав решительный и агрессивный переход на модель потоковой передачи.

Кейт, я уверен, приписала бы все заслуги своей потрясающей команде, в том числе некоторым превосходным инженерам-программистам, а также смелому видению и мужеству основателей компании. Но я считаю, что без самой Кейт и ее страсти к высокотехнологичным решениям, которая смогла привести в движение всю компанию, очень даже вероятно, что Netflix в том виде, в каком мы ее сегодня знаем, не состоялась бы.

Еще пара интересных фактов о юной Netflix: на раннем этапе компания столкнулась с серьезной проблемой наличных средств, и тогда она предложила купить себя Blockbuster за 50 миллионов долларов, но та отказалась. Сегодня на Blockbuster никто не поставит и копейки, а Netflix стоит больше 40 миллиардов долларов.

Кейт сегодня работает лидером продукта в Нью-Йорке.

ОБЗОР

До сих пор мы обсуждали методики исследования продуктов. Надо отметить, что заставить продуктовые команды и компании применять их на практике и работать иначе — это совсем другая задача, выполнить которую очень сложно. Отчасти это объясняется просто человеческой природой, но в первую очередь необходимостью менять организационную культуру.

Приведу в высшей степени наглядный пример. Превратить команды «наемников», использующих дорожные карты продуктов и ориентированных на процесс, в по-настоящему вдохновленные, наделенные широкими полномочиями и ответственные продуктовые команды, которые измеряют свои достижения по конечным бизнес-результатам, — это огромный культурный сдвиг, который требует от менеджмента передачи значительной части своей власти и контроля этим людям. Такие изменения не происходят легко и просто, уж поверьте!

К счастью, в нашем распоряжении есть методики, весьма эффективно помогающие преодолеть все преграды.

Судя по моему опыту, многие команды, особенно те, что только начинают знакомиться с современными методами разработки продуктов, находятся в поиске структурированного введения в современное исследование продукта. В этой главе я опишу спринт на этапе исследования.

Спринт на этапе исследования продукта — это недельный интервал в ходе исследования, в течение которого вам предстоит решить важную проблему или снизить риск, с которым в настоящий момент столкнулась команда. Безусловно, такой метод полезен не только для введения преобразований в командах и компаниях, его можно считать отличным инструментом планирования или прототипирования на этапе исследования. Но, по моему убеждению, полезнее всего объединить все эти способы применения, поэтому я и решил поговорить об этом здесь.