Ранее я уже упоминал о кривой внедрения технологий и говорил о том, что, согласно этой теории, разные люди принимают перемены по-разному. Оказывается, то же самое свойственно и нашим организациям, в частности по отношению к изменению подхода к работе.

Одни сотрудники компании или подразделения ждут перемен с нетерпением; другие предпочитают сначала увидеть пример успешного использования нововведения своими глазами; третьим просто нужно больше времени, чтобы «переварить» новшества; четвертые от природы ненавидят что-либо менять и делают это только вынужденно. Если вы очень решительно и радикально меняете что-то сразу для всех, то отстающие (те самые четвертые) гарантированно будут сопротивляться или даже саботировать ваши старания.

Вместо того чтобы бороться с неприятной реальностью, мы можем ее понять и принять. Облегчает переход компании к новым способам работы метод пилотных команд.

Пилотные команды позволяют внедрять изменения в ограниченной части организации и, образно говоря, «откатывать» их, прежде чем они распространятся на всю компанию. Однако для этого вам придется найти продуктовую команду, которая добровольно испытает новые методики. Вы позволяете ее членам некоторое время (один или два квартала) использовать новый способ и наблюдаете за тем, как идут дела.

Используемые критерии успеха зависят от ваших целей, но в конечном счете вы должны оценить эффективность пилотной команды в обеспечении бизнес-результатов, то есть узнать, насколько успешнее она достигает поставленных целей по сравнению с другими командами или собственными показателями в прошлом. Конечно же, учитывая природу эксперимента, такая оценка будет носить качественный характер, но это не умаляет ее важности и убедительности.

Если дела в пилотной команде идут хорошо, скорее всего, со временем найдется еще несколько команд, готовых попробовать новые способы работы. В противном случае вы можете решить, что это вам не подходит или требует внести коррективы.

Чтобы повысить шансы пилотных команд на хороший результат, следует тщательно отбирать в них людей, а также продумывать, где они будут работать и насколько широкие полномочия им будут предоставлены. В идеале нужно стремиться к тому, чтобы это были сотрудники более других склонные к переменам и новым способам работы; чтобы ключевые игроки трудились рука об руку, а команда в значительной степени контролировала свою работу и не слишком сильно зависела от команд, все еще работающих по старинке.

Многие продуктовые команды с радостью бы отказались от ежеквартальных дорожных карт продуктов, но их организации старомодны и привыкли к этим безнадежно устаревшим рабочим инструментам. И новаторские команды не знают, как переломить ситуацию и заставить компанию идти вперед.

В этом случае я предлагаю сделать следующее. Запланируйте продолжать использование действующего процесса с дорожными картами еще год или полгода, но с этого дня каждый раз, при ссылке на тот или иной пункт дорожной карты продукта или в обсуждении ее на презентации или собрании, напоминайте людям о фактическом бизнес-результате, получению которого призвано способствовать данное усовершенствование.

Если, скажем, вы работаете над включением в продукт PayPal как метода платежа (ради улучшения показателя конверсии), непременно укажите текущий коэффициент конверсии и результат, которого надеетесь достичь в конце. И главное, после того как новый набор функций будет полностью готов к использованию, обязательно подчеркните, как это сказалось на коэффициенте конверсии. Если результат хороший, отпразднуйте достижение. Если влияние не столь значительное, как вы надеялись, обратите внимание всех на то, что, хоть обновление и разработано, результат нельзя считать успешным. Укажите, какие полезные знания команда приобрела за прошедший период, но объясните, что у вас есть и другие идеи о том, как получить желаемый результат.

Со временем (на это может уйти около года) организация должна сместить фокус с запуска конкретных обновлений к определенной дате на достижение намеченных бизнес-результатов.

Но если вы хотите, чтобы этот подход сработал, помните о причинах того, почему заинтересованные стороны наших компаний так любят дорожные карты.

1. Они хотят ясно видеть, над чем вы работаете, и быть уверенными в том, что вы работаете над самыми важными задачами.

2. Они хотят иметь возможность планировать бизнес-деятельность, а для этого им нужно знать, когда будут происходить важнейшие события.

Современная альтернатива дорожным картам позволяет избавить этих людей от поводов для беспокойства по обоим пунктам. Команды работают над бизнес-целями, приоритетность которых определена лидерами. Мы честно и открыто рассказываем о достигнутых ключевых результатах и в случаях, когда действительно важно выдержать сроки поставки продукта на рынок, берем на себя повышенные обязательства.

ОБЗОР

То, что компании, становясь больше и сложнее, менее охотно идут на риск, понятно и объяснимо. Пока компания мала, ей нечего терять, но, как только ее масштаб растет, на карту поставлено уже многое, и сотрудники разных функциональных подразделений изо всех сил стараются защитить эти активы.

Часто компании, чтобы защитить достигнутое, внедряют формализацию и стандартизацию всего, что в ней делается, надеясь таким образом сократить количество ошибок и снизить риск. Этот процесс охватывает все аспекты бизнес-деятельности — от возмещения командировочных расходов и запросов на изменения в отчетах до того, как мы исследуем и поставляем продукт на рынок. Хотя в таких областях, как отчетность расходов, это раздражает, вряд ли это сколько-нибудь заметно скажется на успехе компании.

В компании очень легко внедряются процессы, определяющие ее подход к разработке тех продуктов, которые могут стать настоящей палкой в колесе инноваций. Конечно, никто не ставит эти палки намеренно, но меня не перестает удивлять, как же часто это случается. Например, agile-методы весьма эффективно способствуют последовательным инновациям. Тем не менее несколько компаний, консультирующих по вопросам процесса и специализирующихся на внедрении Agile на этапе масштабирования, предлагают методы и структуры, якобы призванные обеспечить успешный переход компании к увеличению количества инженеров-программистов, но на деле лишающие даже малейшей надежды на инновации.

Впрочем, так бывает не всегда. Многие лучшие в мире компании по выпуску высокотехнологичных продуктов — очень крупные и весьма успешно масштабировали свои продуктовые и инженерно-технологические подразделения. И все методы и методики, описанные в этой книге, предназначены для того, чтобы помочь вам сохранить способность к последовательным инновациям в то время, когда ваша компания продолжает расти и становится все сложнее.

Подозреваю, что многие менеджеры продукта считают управление ключевыми лицами, или заинтересованными сторонами[16], нелюбимой частью работы. И я не намерен утверждать, что она простая, однако можно существенно облегчить этот вид деятельности и сделать его более приятным.