Напрашивается однозначный вывод: угрозы и обещания неэффективны, если тот, кому угрожают или дают обещание, не поверит в то, что они будут выполнены. Степень вероятности их выполнения зависит от соотношения для угрожающей стороны издержек по их реализации и издержек от их невыполнения. Так что очевидно: и одному, и второму участнику переговоров необходимо понимать, в каких случаях угроза или обещание заслуживают доверия, а когда это просто пустые слова!

Эмоции, такие как гнев, счастье, печаль, удивление, страх, играют важную роль в переговорах. Их последствия для сторон бывают неоднозначными: они могут как увеличивать, так и уменьшать шансы на успех. Проявление эмоций – и даже само их переживание – способно влиять и на ваше мышление и восприятие информации в ходе переговоров, и на поведение партнера, и даже на вашу способность добиваться того, чего вы хотите, и даже большего.

Как переговорщик вы можете выражать свои подлинные чувства, а можете изображать то, чего на самом деле не испытываете. Иными словами, демонстрируемые эмоции бывают неконтролируемым проявлением настоящих чувств переговорщика, а бывают и продуктом стратегического выбора обнаруживать свои настоящие чувства или имитировать переживания, которых вы в действительности не испытываете. Например, вы можете выражать свой гнев то ли потому, что решили не утаивать его, то ли потому, что просто не в состоянии контролировать себя. А есть и другой вариант: вы можете злиться, но выражать при этом радушие или сочувствие – эмоции, которые в данный момент не испытываете. Или можете сердиться, но подавлять в себе это чувство и демонстрировать безразличие. И наконец, вы можете эмоционально никак не отреагировать на некую ситуацию, но повести себя так, как будто разгневались, чтобы таким образом повлиять на поведение партнера.

Большинству людей обычно не составляет труда вспомнить переговоры, в ходе которых их эмоции или эмоции партнера помешали им добиться того, чего они хотели. Возможно, и вам тоже памятен такой момент. Наверное, проявление чувств было настолько сильным, что второй участник переговоров просто отказался продолжать из-за слов, брошенных вами в сердцах, или информации, которую вы выболтали в запале, хотя не следовало бы ею делиться, или же потому, что в тот самый момент вам было важно лишь одно – переспорить партнера или отомстить ему за что-либо. Подобные чувства – частый спутник того, что называют спиралью конфликта. Если эмоции, особенно негативные, выходят из-под контроля, наступает эскалация конфликта. В итоге отношениям между сторонами может быть надолго нанесен большой ущерб, не говоря уже о том, как трудно при таком развитии переговоров добиться своей цели.

Томас на своем опыте узнал, как эмоции могут разрушать ценность. Когда он был шестилетним мальчиком, его семья собралась эмигрировать из родной Польши в Израиль. Готовясь к переезду, они старались продать наиболее ценное имущество, особенно то, которое в жизни на Ближнем Востоке им не пригодится. У отца Томаса, например, имелись очень хорошие зимние сапоги – ценная вещь в такой стране, как Польша, где зимой выпадает много снега, но совершенно бесполезная в Израиле. В 1975 году сапоги такого качества в Польше стоили очень дорого, и не многие могли себе позволить их купить. Тем не менее за пару дней до отъезда покупатель нашелся, но он сказал, что готов заплатить за них лишь половину той (и в правду значительной) суммы, которую запрашивали. Разгневанный предложенной ценой, которую он посчитал незаслуженно низкой, отец Томаса – по жизни человек разумный, физик-ядерщик – взял большой кухонный нож и, разрезав сапоги пополам, заявил: «За половину цены можешь взять половину сапог!» На самом деле предложение явно превышало отправную цену отца Томаса, так как на Ближнем Востоке сапоги, очевидно, не имели бы никакой ценности, а разрезав их пополам, мужчина вообще лишился ценности. Конечно, можно предположить, что он получил удовлетворение от уничтожения своих классных сапог и оценил это чувство дороже половины стоимости обуви. Однако напрашивается совсем иной вывод: его эмоциональный всплеск не позволил ему добиться того, чего он хотел, и в итоге он получил гораздо меньше желаемого.

Переживания, особенно негативные, способны ограничивать нашу способность мыслить и действовать стратегически верно. Эмоциональные вспышки заразительны, и они создают волны таких же ответов со стороны партнеров[20]. Понимая, что негативные эмоции действуют разрушительно, переговорщики часто пытаются подавлять или скрывать свои чувства, особенно такие, как гнев. Говард Райффа, например, в своей книге The Art and Science of Negotiation («Искусство и наука переговоров») также говорит о том, как важно владеть собой и контролировать свои эмоции. Ему вторит и Джеральд Ниренберг в книге «Искусство переговоров»: «в эмоциональном состоянии люди не желают думать и к тому же становятся исключительно восприимчивыми к внушениям со стороны умелого оппонента»{93}.

Уклоняются от сильных эмоций по-разному. Во-первых, можно избегать самих ситуаций, которые с большой вероятностью вызовут в вас эмоциональный всплеск. Скажем, вы можете остерегаться встреч с коллегой, потому что владеете информацией, которая способна разозлить его. Во-вторых, можно видоизменять ситуацию и таким образом снижать вероятность сильной эмоциональной реакции. Скажем, вы можете избегать темы, которая, скорее всего, спровоцирует негативную реакцию, или же постараться преподнести провокационную информацию, каким-нибудь образом подсластив горькую пилюлю. В-третьих, если почувствуете, что в вас закипает гнев по отношению к партнеру, вы можете досчитать до десяти, прежде чем ответить ему, или мысленно перенестись в какое-нибудь приятное место. И наконец, можно просто подавлять внешнее выражение эмоции, которую вы испытываете, то есть сохранять бесстрастный вид. Все эти варианты действия позволят вам избежать эмоционального ответа или смягчить его.