Именно это вынудило фармацевтическую компанию с многолетней историей успеха (чье название мы не будет раскрывать по просьбе компании) применить методы монетизации инноваций, перечисленные в этой книге. Несмотря на свой успех и положение в отрасли, компания столкнулась с жесткой конкуренцией, отчасти из-за биотехнологической революции последних 20 лет, которая породила ряд абсолютно новых подходов к поиску лекарств от всех болезней мира. Топ-менеджеры отдела медико-биологических разработок компании стремились усовершенствовать процесс разработки продукции, чтобы сократить риск неудачи нового лекарства на поздних стадиях разработки и чтобы увеличить шансы на то, что новое лекарство реализует весь свой клинический и рыночный потенциал. Это критерий успеха в глобальной фармацевтической отрасли в $4 трлн.

Применение подходов, изложенных в этой книге, привело к двум важным и довольно-таки выгодным результатам. Во-первых, компания теперь может определить уже на раннем этапе разработок, какие продукты отсеять по коммерческим соображениям. Она четко представляет себе, за какое лечение клиенты будут платить, а за какое нет. Выгода огромная: теперь можно направлять средства и сотрудников на разработку тех продуктов, которые имеют наибольшие шансы на клинический и коммерческий успех. Такая уверенность играет критически важную роль для управленцев, акционеров и ученых в отрасли, которая так сильно зависит от новой продукции.

Второе важное преимущество заключалось в том, что рынок намного быстрее принимает новую продукцию компании. Понимая, что нужно клиентам и как продемонстрировать ценность новых лекарств, торговые предложения компании стали намного эффективнее. Это очень важно, если говорить о разных группах клиентов – пациенты, врачи, выписывающие рецепт, больницы и интегрированная сеть здравоохранения, правительство и страховые компании, оплачивающие лекарства. У каждой группы свои потребности, которые различаются еще и по странам.

Анализ рынка позволил ответить на многие вопросы компании и ознаменовал собой конец старым многолетним принципам разработки лекарств. Традиционно медико-биологические компании выстраивали работу отдела исследований и разработок, основываясь на клиническом успехе продукции. Найти лекарство, которое облегчит симптомы или укрепит здоровье без серьезных побочных эффектов, – это критерий для одобрения регулирующих органов, а также для доступа к рынку и коммерческому успеху. Эта компания не исключение.

Однако за последние десять лет произошли радикальные изменения для многих фармацевтических компаний. Топ-менеджеры решили: чтобы получить финансирование для разработки новых лекарств, фармацевтическое подразделение должно доказать, что их новое лекарство стоит таких трат и понравится всем клиентам (особенно тем, которые платят), а не только регулирующим органам.

Новый подход к оценке возможностей

Топ-менеджеры компании знали, что нужно научиться правильно выбирать потенциально выигрышные проекты, поэтому они выбрали новый подход к разработке инноваций, основанный на ценности для клиента. В этой отрасли среди клиентов есть и врачи, которые могут прописать лекарства, организации, которые обычно платят за них (правительство и медицинские страховые компании), и, конечно, сами пациенты. Все они влияют на продажи лекарств, и это нужно учитывать заранее – до того, как вкладывать крупные средства в разработку лечения. Этот подход потребует внести изменения в корпоративную культуру и организационную структуру, на которые в конечном итоге уйдет пять лет.

Но сначала топ-менеджерам предстояло убедить собственных сотрудников. Одна из первых внутренних презентаций нового подхода обозначила три важных шага для компании.

Первое изменение: прислушаться к местным командам, чтобы получить представление о доступе к рынку и ценовом потенциале

Отдел разработок лекарственных препаратов в штаб-квартире компании начал прислушиваться к местным подразделениям и привлекать их к процессу разработки. Никто в фармацевтической компании не работает так тесно с пациентами, врачами и плательщиками, чем местные команды, состоящие из медиков, маркетологов и специалистов по рынку. Разработчикам лекарственных препаратов нужны их знания и информация, чтобы оценить целесообразность нового лекарства.

Если предварительные исследования рынка слишком дорогостоящие, то местные команды выступают в роли потребителей. Есть еще одно преимущество: это позволяет местным командам уже на раннем этапе разработки продукции определить, какие неудовлетворенные потребности клиентов может затронуть новый продукт – еще до клинических испытаний, – вместо того чтобы узнать об этом из главного офиса перед самым выходом продукта на рынок.

Когда местные команды делятся информацией о потребностях клиентов, они чувствуют сопричастность к разработке продукта, с нетерпением ждут его появления и подготавливают будущих клиентов, когда возникает такая возможность (обратите внимание: обсуждения с клиентами ожидаемых лекарственных препаратов строго ограничены). По сути, компания выстроила тесную и абсолютно прозрачную информационную связь между местными командами и главным офисом. Последний шаг – создать внутреннюю информационную систему для мониторинга и применения ранее полученных сведений.

Второе изменение: определить клиническую и экономическую ценность продукта на ранней стадии разработки

Клинические испытания лекарственного препарата проходят в несколько этапов, прежде чем он получит одобрение регулирующего органа и войдет в список оплачиваемых лекарств страховых компаний и правительств. Самое важное и дорогостоящее клиническое испытание проходит на третьем этапе. Сторонники нового процесса оптимизации ценности утверждали, что если лучше понимать клиническую, гуманистическую и экономическую ценность лекарства для пациентов, плательщиков и врачей в завершении второго этапа, то на третий этап попадет намного меньше лекарственных препаратов, которые получат, как следствие, больше ресурсов.

По этой причине компания внесла серьезные изменения в ранние этапы разработки продукции. Оперативная группа специалистов сформулировала новые этапы процесса, основанные на опросах клиентов.

Однако оперативная группа реалистично смотрела на масштабы краткосрочных изменений процесса, которые можно внедрить. Она решила не навязывать радикальные преобразования в процесс разработки лекарственных препаратов по принципу «всё или ничего». Иначе это породило бы жаркие споры и раскол между ключевыми членами команды.

Поэтому оперативная группа предложила заметные изменения, но с минимальными разногласиями. Вместо того чтобы заставлять разработчиков лекарственных препаратов строго следовать новым этапам процесса, было намного важнее разъяснить идеи и принципы, лежащие в основе процесса. Что если не все сотрудники стали бы следовать новым принципам? Ничего страшного. Оперативная группа четко объяснила, что нужно изменить и почему: подробная информация о рынке, собранная в конце второго этапа клинических испытаний, значительно повышала шансы на то, что продукты с самой высокой потенциальной ценностью для клиентов переходили на третий этап испытаний.