Однако легче сказать, чем сделать. Для реализации этих принципов нужны инициативность и целеустремленность топ-менеджеров и немало времени – минимум несколько лет.

ПОРА СДЕЛАТЬ ПЕРЕРЫВ.

Вы уже много страниц прочитали о нашей теории и практике разработки продукции на основе цены. И теперь вам известны девять правил монетизации инноваций, перечисленных в главах 4–12. Примеры из главы 13 продемонстрировали, как компании зарабатывают деньги (причем немалые!), следуя этим правилам.

Возможно, некоторые главы заставили вас переосмыслить убеждения о монетизации инноваций и инновационном процессе, которым вы твердо следовали всю жизнь, а некоторые даже вызвали у вас тревогу. Но если вы все-таки добрались до конца книги, то, скорее всего, вы решили попробовать. А мы с радостью поможем.

Если вы похожи на любого хорошего управленца, чья компания нуждается в успешных инновациях, чтобы расти, то вы понимаете, что одно дело – знать что-либо, и совсем другое дело – заставить это работать. Вы, вероятно, думаете о том, как внедрить этот проверенный подход (и правильно делаете). Вы спрашиваете себя: «С чего нам начать?» Если вы уже проходили через другие преобразования (потому что это именно преобразование), то вас интересует: «Каких трудностей следует ожидать? И как их преодолеть?»

Именно этому и посвящена последняя глава: внедрению девяти правил монетизации инноваций в вашу организацию. Мы объясним, что нужно делать, – будь вы руководителем транснациональной компании в несколько миллиардов долларов или стартапа, продает ли ваша компания продукты или услуги потребителям либо занимается другим бизнесом. Мы перечислим конкретные шаги; а вам придется адаптировать их к реалиям вашей организации. (Как мы говорили, в нашем мире не существует единого универсального решения, которое подходит всем и каждому.)

Внедрение правил монетизации проходит в два этапа: «запуск и пилотная версия» и «масштабирование и закрепление». Мы расскажем об ошибках, которых следует избегать, потому что (повторим) это преобразование, трансформация. Придется изменить многолетние устоявшиеся процессы и многие аспекты корпоративной культуры.

Часть 1: запуск

Для начала выберите несколько продуктов или услуг, которые ваша компания недавно вывела на рынок. Эти предложения должны были просуществовать на рынке достаточно долго, чтобы оценить их финансовые успехи. Смысл в том, чтобы сравнить эти успехи с теми, которые прогнозировал ваш бизнес-план. Эти товары успешны? Откуда вы знаете? Вы верите в это? У вас переизбыток функций, заниженная цена, скрытое сокровище, живой мертвец или самый настоящий хит?

Мы разработали инструмент онлайн-диагностики, чтобы помочь вам оценить сильные и слабые стороны вашего инновационного процесса в целом (http://www.monetizinginnovation.com)[83]. Попросите свою инновационную команду пройтись по каждому пункту и сообщить вам о результатах проверки. Эта проверка должна продемонстрировать вам настоящее положение дел. С одной оговоркой: убедитесь в том, что команда опирается на объективные данные, без предвзятостей. Ключ к модернизации инновационного процесса – бескомпромиссная честность. Если вы обнаружили сильные стороны процесса, задокументируйте их. Если вашей команде нечем похвастаться, не отчаивайтесь. Это значит, что у вас блестящая возможность улучшить свои принципы монетизации инноваций.

Завершив диагностику, сделайте следующий шаг. Для этого обсудите девять правил монетизации инноваций и вопросы, которые должен задать генеральный директор (в конце глав 4–12) со своей командой, особенно по выбранным продуктам/услугам. Какие шаги отсутствуют в вашем сегодняшнем процессе?

Теперь пора принять участие в исследованиях и встречах по разработке продукции – и начать. Конечно, не надо наведываться без предупреждения на собрания команды по разработке нового продукта, а то все будут нервничать: зачем вы пришли? может, что-то случилось? собираетесь ли вы критиковать их или изменился порядок работы?

Да, действительно изменился, но действуйте тактично. Предупредите команду заранее, что собираетесь присутствовать на собраниях, слушать их идеи и, самое главное, оценивать их с критической точки зрения. Так команда сможет подготовиться и сосредоточиться на основных принципах монетизации инноваций.

На этих собраниях вам придется объяснить свое видение и цели относительно монетизации инноваций. Нужно растолковать своей команде, почему инновационный процесс разработки продукта на основе цены сделает их работу намного более эффективной и успешной, не говоря о прибыли. Пройдитесь по каждому из девяти правил и по всем шагам, которые они предполагают.

К этому времени вы должны были завершить диагностику сегодняшнего процесса монетизации инноваций вашей компании. И теперь у вас сложилась четкая картина сильных и слабых сторон. На данном этапе, мы думаем, вам не терпится попробовать на практике рекомендации, изложенные в этой книге.

Часть 2: пилотная версия

Для пилотной версии выберите кандидата – настоящую новую идею, над которой трудится ваша команда. Если вы мультипродуктовая компания, то постарайтесь все максимально упростить. Выберите один продукт, показательный для вашего бизнеса.

Если у вас нет межфункциональной инновационной команды, пора ее собрать. В команду должны войти представители отделов исследований и разработок, производства, ценообразования, маркетинга, продаж и финансов. Выберите человека, который возьмет на себя крайне важные обязанности героя монетизации. Кто это? Это тот, кто несет ответственность за успех инициативы. Поэтому это должно быть лицо авторитетное и ответственное.

Помните историю Optimizely из предыдущей главы? Ключевым фактором успешной монетизации стало назначение героя монетизации во главе команды, который и нес ответственность за весь процесс. У героя монетизации должен быть значительный опыт разработки продукции, и он должен разбираться в сегодняшнем инновационном процессе вашей компании. Кроме того, ему нужно иметь общее представление об организации – особенно о сильных и слабых сторонах и успехах сегодняшнего инновационного процесса. Герой монетизации должен выискивать наиболее оптимальные идеи, которые возникают на межфункциональных собраниях на этапе пилотной версии.

Правила участия членов команды критически важны для успешной работы этих собраний.

1. Каждый член команды несет ответственность за предложенные идеи. Это создает культуру конструктивного конфликта.