Дик предостерег, что ЧМАРТ по-прежнему оставался в неустойчивом положении и что наш план не давал гарантии его будущей жизнеспособности. Если рыночные условия ухудшатся, то от «Чейза» может потребоваться предоставление ЧМАРТ еще большей финансовой помощи. Однако без такого плана ЧМАРТ предстояло немедленно оформить свое банкротство, в результате чего «Чейз» окажется втянутым в дорогостоящие и затяжные судебные тяжбы со стороны всех затронутых ситуацией. Банкротство ЧМАРТ могло привести к банкротству других ТФИН, вызвав еще большие потери в собственном портфеле «Чейза». Отрицательное воздействие банкротства на репутацию «Чейза» и на его способность к привлечению фондов оценить было невозможно, и этого следовало попытаться избежать в любом случае.

После выступления Бойла члены правления задали ряд вопросов, однако в комнате возникло огромное чувство облегчения не потому, что предложение, которое он представил, носило оптимистический характер — даже наилучший вариант означал реальный удар по банку, а потому, что директора наконец поняли истинные масштабы проблемы. Еще важнее то, что они теперь поверили, что руководство контролирует ситуацию или по крайней мере ту часть ситуации, которую мы могли контролировать.

После совещания Дик Дилворт сказал мне, что настроение директоров изменилось. «Как я чувствую, — сказал он мне, — их отношение стало значительно лучше, чем на прошлой неделе; однако они подождут и посмотрят. Я бы сказал, что у тебя есть около года для того, чтобы перевернуть ситуацию». Это было облегчением, однако мы по-прежнему стояли перед серьезным вызовом.

Несмотря на все наши усилия, ЧМАРТ объявил дефолт по своим обязательствам и подал на банкротство в 1979 году. В период с 1975 по 1979 год банк списал кредитов на недвижимость примерно на 600 млн. долл., а общие затраты, включая потерю дохода от недействующих активов, составили почти 1 млрд. Хотя ЧМАРТ преподнес нам горький урок, мы провели процесс оказания ему помощи упорядоченным образом и смягчили воздействие его конечного краха. К счастью, доходы, которые мы смогли получить от других источников, особенно от наших зарубежных займов и операций в течение этого же периода, позволили нам покрыть испытанные нами тяжелые потери, и на протяжении того периода «Чейз» никогда не имел операционных потерь. Для «Чейза» это был трудный, болезненный и дорого обошедшийся ему опыт.

* * *

К середине 1977 года мы проделали долгий путь, чтобы разрешить все наши проблемы и устранить хаос в отношении недвижимости. Мы с Биллом Бучером выправили курс корабля, однако ценное время было упущено, особенно по сравнению с нашими основными конкурентами, которые заметно повысили свои доходы в период с 1974 по 1976 год, когда чистый доход «Чейза» снизился более чем на 40 %. Мы должны были повысить прибыльность и дать лучшие результаты для акционеров. Мне оставалось три года до 65 лет — обязательного возраста выхода в отставку, — и я хотел уйти победителем. Я не только был привержен идее переломить существовавшую тенденцию, но и уверен в том, что мы сможем это сделать. Так, невзгоды середины 1970-х годов дали нам с Биллом Бучером возможность трансформировать культуру «Чейза», от которой в существенной степени зависели в наши многочисленные трудности. Мы реорганизовали банк в соответствии с более эффективными функциональными принципами и взяли на работу опытных специалистов со стороны; они возглавили определяющие подразделения — человеческих ресурсов, планирования, корпоративных связей и систем.

Два бывших администратора из компании «Дженерал электрик» сыграли важную конструктивную роль в этих изменениях и модернизации. Алан Лэфли, опытный сотрудник по вопросам человеческих ресурсов, улучшил нашу политику принятия на работу, обучения и выплаты компенсаций и помог укрепить наш процесс внутреннего общения на всех уровнях. Алан также помог выявить лиц для работы по другим ключевым направлениям, не связанным с кредитованием. Джеральд Уэйсс, блестящий стратег, реформировал планирование, которое раньше было неуклюжим и неэффективным процессом. Совокупный эффект их действий был таким, на который я надеялся, — он оказал серьезное влияние на превращение «Чейза» в профессионально управляемую организацию, какой, как я всегда считал, он должен быть.

На протяжении более чем 40 лет после окончания Второй мировой войны я считал, что «сдерживание» угрозы, создаваемой Советским Союзом, и противодействие его систематической и неослабной поддержке «войн национального освобождения» во всем мире было важнейшей задачей, с которой столкнулись Соединенные Штаты в качестве сверхдержавы. Оборона Южного Вьетнама была составной частью более широкой глобальной стратегии сдерживания. Если бы коммунисты Хо Ши Мина при поддержке Китая и Советского Союза завоевали весь Вьетнам, тогда только вопросом времени было падение одной за другой фишек «домино», включая Индонезию, Индию и Филиппины. Для меня и для большинства людей, которых я знал и уважал, предметом веры было то, что только Соединенные Штаты обладают необходимой для предотвращения этого мощью.

Поездка в Южный Вьетнам в сентябре 1966 года лишь подтвердила мое убеждение в том, что мы должны сделать все от нас зависящее, чтобы не допустить триумфа Вьетконга и северных вьетнамцев. Я отправился в Сайгон, чтобы открыть там отделение «Чейз бэнк» для обслуживания все растущего числа расквартированных там американских военнослужащих. Командующий американскими силами генерал Уильям Ч. Уестморлэнд проинформировал нас о ходе войны и предложенной им стратегии для победы над врагом. Уестморлэнд считал, что Соединенные Штаты имеют возможность победить в этой войне, если мы будем готовы направить достаточное количество войск и «не будем сбиваться с курса».

Самым большим опасением Уестморлэнда было то, что растущие антивоенные настроения дома не дадут нам возможность довести эту войну до конца. Он был особенно огорчен позицией газеты «Нью-Йорк тайме», которая, по его мнению, подрывала то, что мы делали и как мы это делали. Меня также тревожили редакционные статьи, написанные Джоном Оуксом, главой редакционного совета «Нью-Йорк тайме», которого я знал с тех времен, когда мы были расквартированы в Кемп-Ричи во время Второй мировой войны. По возвращении в Нью-Йорк я обратился к Джону и предложил, чтобы он отправился во Вьетнам и встретился с Уестморлэндом. Джон совершил поездку в Сайгон, однако был настолько убежден, что мы должны провести переговоры с Хо Ши Мином об урегулировании и в максимально короткие сроки уйти из Вьетнама, что ничего из того, что говорил Уестморлэнд, не смогло переменить его твердые взгляды.

Я придерживался совсем иной точки зрения. Я был обеспокоен количеством молодых американцев, включая моих собственных детей, которые потеряли ощущение патриотизма и гордости за свою страну, и опечален тем цинизмом и недоверием, которые испытывали столь многие по отношению к нашему правительству и его действиям.

Однако после наступления Хо Ши Мина в начале 1968 года стало ясно, что стратегия массивной военной интервенции Уестморлэнда не дает результатов, и разочарование войной дома приобрело лихорадочный накал. Тогда я понял, что у нас нет других шансов, кроме переговоров об уходе на наиболее приемлемых возможных условиях. Ткани нашего общества и единству был уже причинен слишком большой ущерб, чтобы этот конфликт можно было продолжать. Я, как и другие, смотрю на Вьетнам как на ужасную для нашей страны трагедию.