Коттке увидел сценку пусть и достаточно анекдотичным образом, но точно характеризующую такое понятие, как доверие в действии. Из-за того что Ральф доверяет своим покупателям, он может обслуживать гораздо большее количество людей, чем его конкуренты. С экономической точки зрения Ральф сократил операционные затраты, перепоручив покупателям отсчет сдачи. Анализ затрат и прибыли, вероятно, показал бы, что то, что он теряет из-за нечестности покупателя или из-за ошибки, составляет ничтожную долю его совокупного дохода. Кроме того, это приводит к уменьшению времени личного обслуживания клиента, которое, можно предположить, столь необходимо для формирования лояльности покупателей. Лояльность покупателей Ральфа, как мы видим, значительно возросла. Использование доверия имело свои непреднамеренные последствия для его бизнеса: его покупатели, чтобы получить свой пончик, с большей вероятностью вернутся к нему, нежели пойдут к конкурентам.

Доверие – вещь забавная; это один из тех «милых пустячков», о которых мы часто забываем. Но что уже не так забавно, так это то, насколько часто именно доверие оказывается в центре наших проблем и возможностей. «Доверие как воздух, которым мы дышим, – сказал Уоррен Баффетт. – Когда оно есть, его никто не замечает. Но когда оно отсутствует, это замечают все»{159}. Так происходит потому, что доверие позволяет нам действовать в условиях неопределенности. Когда пропасть неопределенности – пространство между непредсказуемой природой мира и нашим идеальным видением стабильности – растет, мы ищем что-то, что заполнит ее. Это «что-то» и есть доверие. Доверие успокаивает страхи, порождаемые неопределенностью. Поэтому в период высокой неопределенности мы уделяем больше внимания источнику доверия: человеческому поведению, тому, как мы делаем то, что мы делаем. Доверие превращается в жизненно важную валюту человеческого обмена.

Бизнес уже давно знает о пользе доверия, но из-за отсутствия каких-то цифровых данных не может использовать его как показатель. Подобным образом и мы, люди, инстинктивно пытаемся создать доверительную среду и доверительные отношения, чтобы обогатить нашу жизнь.

У нас есть два способа определения ценности доверия: субъективный (то, как доверие заставляет нас себя чувствовать) и объективный (в долларах и центах). С субъективной точки зрения каждый из нас почти наверняка предпочел бы жить и работать в мире, где пропасть неопределенности заполнена доверием, где степень предсказуемости высока, где мы чувствуем себя в безопасности. Таким образом, мы согласны с тем, что доверие играет важную роль в том, как мы живем. Доверие порождает субъективную безопасность. Оно позволяет нам работать и процветать в нестабильном мире. Однако для того, чтобы полностью понять значение доверия в бизнесе, мы должны оценивать его объективно, переместить его из сферы чувств в область осязаемой выгоды. Так, например, доверие позволяет нам рассчитывать друг на друга, распределять обязанности и формировать команды, зная, что каждый будет делать свою часть работы, а также делиться с другими чем-то сокровенным. Разве без доверия можно быть уверенным в том, что, когда вы по электронной почте отправляете своему партнеру конфиденциальную информацию, она останется конфиденциальной? Бизнес, со своей стороны, уже давно задумывался над тем, как измерить доверие количественно, но лишь недавно исследователи смогли это сделать. Их результаты подтверждают поразительную истину: доверие делает деньги и создает смысл.

В своем новаторском исследовании 2002 года профессора Джеффри Дайер из Школы управления им. Мэрриота при Университете Бригама Янга и Вудзин Тю из Колледжа делового администрирования Сеульского национального университета эмпирически доказали то, что блогер Джейсон Коттке наблюдал на улицах Нью-Йорка. Дайер и Тю изучили почти 350 примеров отношений «покупатель – поставщик» с участием восьми автопроизводителей в США, Японии и Южной Корее и обнаружили прямую связь между доверием и операционными издержками. Расходы покупателя, которому меньше доверяли, были в шесть раз выше, чем расходы покупателя из числа самых надежных: те же детали, те же виды операций, и в шесть раз дороже. Эти дополнительные расходы возникали из-за привлечения дополнительных ресурсов, которые шли на отбор, ведение переговоров и выплату расходов по осуществлению сделки. Дайер и Тю указывают на результаты, полученные лауреатом Нобелевской премии экономистом Дугласом Нортом, который говорил, что такого рода операционные расходы составляют более трети всех расходов деловой деятельности. Они также обнаружили – похоже, что в этом нет ничего странного, – что наименее надежные компании были и наименее прибыльными.

Но Дайер и Тю не остановились на достигнутом. Они также изучили взаимосвязь между доверием и определенными ценностно ориентированными моделями поведения, в частности готовностью поделиться важной информацией с партнерами по бизнесу. Хотя, как в случае с курицей и яйцом, было неясно, что к чему ведет, но их данные четко продемонстрировали, что доверие, оказанное одной компанией другой компании, способствует таким ценностно ориентированным моделям поведения, как обмен информацией, которая, в свою очередь, приводит к более высоким уровням доверия. Один из руководителей, у которых они брали интервью, объяснил это так:

Мы скорее продадим свои новые разработки автопроизводителю А, пользующемуся высоким уровнем доверия, чем автопроизводителю Б с низким уровнем доверия. Причина проста. Автопроизводитель Б – и мы об этом знаем – пересылает наши предложения нашим же конкурентам, чтобы посмотреть, не смогут ли они заключить сделку по более выгодной для него цене. Он утверждает, что просто пытается поддерживать конкурентоспособные цены. Но поскольку мы не можем быть уверены в том, что он относится к нам честно, мы не предлагаем ему свои новые разработки. Их мы предлагаем автопроизводителю А, с которым наше будущее более долгосрочно и надежно{160}.

Как и выработка окситоцина в ответ на взаимодействие двух людей, доверие между компаниями приводит к еще большему доверию. Оно создает восходящую спираль сотрудничества и ценностно ориентированные модели поведения. «Это явление превращает доверие в уникальный механизм управления, – делают вывод Дайер и Тю, – потому что инвестиции, которые торговые партнеры вкладывают в укрепление доверия, зачастую одновременно создают и экономическую ценность отношений (помимо минимизации затрат)».

Я был поражен этими историями о бизнесе – как малом, в примере с пончиками Ральфа, так и среднем, как в исследованиях Дайера и Тю. И мне стало интересно, применимы ли те же принципы на самых высоких уровнях бизнеса, в самых крупных сделках. Тут я вспомнил историю, рассказанную Майком Фрикласом, исполнительным вице-президентом, главным юрисконсультом и секретарем Viacom, одного из крупнейших медиаконгломератов в мире, во время нашей недавней встречи в головном офисе Viacom на Таймс-сквер. После успешной карьеры в сфере слияний и поглощений (в компании M&A) Фриклас перешел в компанию Viacom для ведения переговоров о покупке Paramount и Blockbuster – это были две крупнейшие медиасделки 1990-х. С тех пор он играл ключевую роль в росте и поглощениях Viacom. Мы с Майком работали вместе на протяжении многих лет. Я считал его не просто первоклассным юристом, а блестящим советником для тех, кто находится на самых вершинах бизнеса. Итак, я спросил его, как фактор доверия влияет на его повседневную работу. «Операционные затраты – не такое уж и большое дело в крупных коммерческих сделках, – сказал он мне. – Главная стратегия здесь заключается в том, чтобы люди хотели вести бизнес именно с вами»{161}. Во время нашей беседы Майк признался, что в настоящее время Viacom придерживается стратегии приобретения компаний скромных размеров, но отметил, что, по его мнению, важное преимущество Viacom заключается в том, что им это нравится! «Люди доверяют нам настолько, что еще в самом начале отношений, когда мы впервые выходим на потенциальные объекты приобретения, мы получаем ряд исключительных привилегий – по сути, небольших проявлений доверия, когда компании сами покидают рынок, потому что хотят двигаться вперед уже вместе с нами».