Но даже несмотря на то, что заблуждение «легкой руки» было убедительно опровергнуто (сделанный в 2006 году анализ данных за 20 лет наглядно продемонстрировал, что у игроков не бывает никаких внезапных приступов везения), оно продолжает в немалой степени влиять на наши представления о будущем. Если у игрока «легкая рука», мы дадим ему мяч, в прямом и переносном смысле, потому что он сможет забросить его в корзину. В хеджинговых фондах, указывает Канеман, мы наблюдаем то же явление. Если фонд несколько лет был чрезвычайно успешным, к нему начинают стекаться инвесторы: нынешний успех, даже в ненадежном изменчивом мире рынка, означает успех всегда. Однако феноменальные дивиденды нередко тают или уходят в минус. Ведь в конечном счете это игра случая. Конечно, менеджер может быть очень хорош, но, кроме того, он должен быть и весьма удачлив – а удача часто притворяется талантом при отсутствии последнего.

Мы не только ошибочно предполагаем, что если сейчас все работает, то дальше будет только лучше, поскольку часто оцениваем шансы на успех через призму своих желаний. Другими словами, мы нередко верим, что произойдет именно то, чего мы хотим, особенно если результат для нас важен. Так Пол Фрэмптон с почти стопроцентной вероятностью подсчитал, что Дениза выйдет за него замуж, Ральф Рейнс был уверен, что его ждет долгая счастливая жизнь в окружении «семьи», а Оскар Бергстром вычислил, что он может отдать Уильяму Миллеру все свои деньги и спокойно существовать всю оставшуюся жизнь на дивиденды, которые, конечно, будут поступать всегда.

В 1935 году Джером Фрэнк, психолог из Гарвардского университета, попросил группу людей выполнить три отдельных задания, каждое из которых повторялось по несколько раз. Задания были достаточно простыми. В одном случае нужно было как можно быстрее напечатать несколько слов, в другом – набросить кольца на палки, в третьем – очень быстро представить мысленно ряд фигур. Каждый раз, когда участник заканчивал задание, Фрэнк сообщал ему результат и спрашивал, как он хотел бы справиться со следующим раундом. Чем лучше участник хотел справиться, тем выше он оценивал свои шансы на успех, даже если результаты никак не зависели от прошлого опыта. Мы хотим, чтобы наши планы воплощались в жизнь, чтобы наши инвестиции приносили прибыль, чтобы мы были счастливы в любви, чтобы нас не покидала удача, а наше здоровье и внешний вид улучшались. И мы страстно верим в то, что наше желание осуществится. Это совершенно понятно, но именно благодаря этому этап убеждения обретает силу, а афера буквально за мгновения превращается из быстрой в долговременную. Мы так же прилежно стараемся убедить себя, как это делает мошенник.

Мы склонны оптимистически оценивать не только аферу, но и саму фигуру мошенника. Поверив на этапе убеждения, мы думаем, что все и дальше будет в порядке. Точно так же и с мошенником: если до сих пор он заслуживал доверия – по крайней мере, нам так кажется, – значит, он будет вести себя так и в будущем.

Виктор Люстиг родился в Праге в 1890 году. Еще в детстве стало понятно, что у него невероятные способности к языкам: подростком он говорил, кроме чешского, на английском, немецком, итальянском и французском. Это оказалось полезным умением: владение языками стало для него главным средством существования. Граф, как он позднее начал себя называть, стал одним из самых ловких аферистов первой половины XX века. Это он продал Эйфелеву башню ничего не подозревающим покупателям – причем не один, а два раза, – убедив их, что ее собираются пустить на металлолом. Это он придумал знаменитый «денежный станок», умеющий печатать неотличимые от оригинала копии двадцатидолларовых банкнот, – всего 4000 долларов, и он ваш (или больше, если мишень могла себе это позволить: один банкир, по слухам, купил его за 100 000 долларов). Он клал в двойное дно станка несколько настоящих купюр и с большим успехом продавал свое изобретение. Один такой станок Люстиг ухитрился продать даже шерифу, арестовавшему его за мошенничество.

Слава Люстига далеко опережала его. Когда он попал в Чикаго, его репутации оказалось достаточно, чтобы обеспечить ему аудиенцию у негласного хозяина города, Аль Капоне. Люстиг сказал бутлегеру, что хочет сделать ему выгодное предложение. Если Капоне даст ему 50 000 долларов, он в течение двух месяцев удвоит эту сумму. Капоне был по натуре подозрительным, но, учитывая, сколько за ним стояло наемных стрелков, он мог позволить себе рискнуть. «Хорошо, Граф, – сказал он ему. – Через два месяца я получу в два раза больше денег, как ты сказал». А не то… – явно читалось между строк.

Люстиг был умным и осторожным человеком. Ему нравилась богатая и беззаботная жизнь. Но еще больше ему нравилась жизнь в принципе. Он не собирался вкладывать деньги Капоне и рисковать хотя бы пенсом из этой суммы. Не таков был его план. Вместо этого он положил все полученные деньги в банковский сейф, а затем вернулся домой, в Нью-Йорк. Следующие пару месяцев Люстиг занимался своими делами, и в назначенный день снова пришел в офис Капоне.

Капоне живо поинтересовался, как поживает его удвоенный капитал. Граф напустил на себя опечаленный вид. «Прошу принять мои глубочайшие извинения, – сказал он Капоне. – Мне очень жаль, но план не сработал. Я потерпел неудачу». С этими словами он вынул те деньги, которые ему ссудил гангстер, и выложил перед ним полную сумму. Он действительно хотел, чтобы все получилось, продолжал он. Ему и самому нужны были деньги. Но план полностью провалился.

Капоне лишился дара речи. Конечно, он знал, что Люстиг аферист. И он ожидал либо действительно получить вместо пятидесяти тысяч полновесную сотню, выращенную благодаря какой-то сомнительной схеме, или не получить ничего. Но Граф показал ему совсем другую, совершенно неожиданную сторону своего характера.

«Боже мой, да ты честный человек!» – с этими словами Капоне дал Люстигу 5000 долларов «как поддержку» в его финансовых затруднениях. Люстигу больше ничего и не было нужно. Капоне отлично умел разбираться в людях.

Родерик Крамер каждый год ведет курс о переговорах в Стэнфордской школе бизнеса. И всякий раз задает слушателям один и тот же вопрос: насколько, по их мнению, они способны оценить надежность партнера? Около 95 % студентов считают свой уровень выше среднего – причем не среднего человека вообще, а среднего стэнфордского студента отделения бизнеса. Другие могут плохо разбираться в людях, но эти студенты – нет. Они способны оценить не только благонадежность, но и честность, добросовестность, лояльность. Более 3/4 группы считают, что по способности судить о характере их можно отнести к ведущей четверти, а пятая часть уверенно причисляет себя к ведущим 10 %. Мы уверены, что умеем правильно оценить степень надежности другого человека. И если тот однажды подтвердит эту оценку, потребуется настоящее чудо, чтобы мы в нем разуверились.

* * *

24 ноября 1889 года, в тот же день, когда сумма инвестиций в «Синдикате Франклина» достигла 1,2 миллиона долларов, в газете New York Times вышла посвященная синдикату статья – настоящая, а не очередная оплаченная Миллером хвалебная ода. Краткий и броский заголовок недвусмысленно призывал: «Бросайте компанию Миллера».

У ведущих финансистов, говорилось в статье, накопилось много вопросов по поводу этого предприятия. Кто его поручитель? Куда инвестируются депозиты? Откуда берется непрерывный поток неправдоподобно высоких дивидендов? Следователи обнаружили, что четырьмя днями ранее «Синдикат Франклина» действительно подал заявку на регистрацию в Нью-Джерси, но никто из уже существующих концернов ничего не знал о Миллере. «Мне ничего не известно о мистере Миллере, о его деловом предприятии или о заявлениях, содержащихся в бумагах касательно его деятельности в Бруклине», – сказал журналистам Говард Вуд, секретарь Треста корпораций Нью-Джерси. Дальше история приняла еще более странный оборот. «У них нет служащих, нет главного управляющего. Они могли бы заниматься бизнесом за пределами Нью-Джерси только по решению Совета директоров, которое не было рассмотрено по причине того, что у них нет директоров».