Однако есть и другие составляющие, требующие своего учета. Ранее все внимание было уделено лишь одной стороне проекта – финансовой. Но будет ли фирма получать нефинансовые выгоды и добиваться достижения нефинансовых целей при реализации данной альтернативы? Все это также, возможно, нужно учесть при оценивании.

Следует учесть и риск, который у каждой альтернативы может быть больше или меньше, чем у других. Так, альтернатива с перспективой самой высокой доходности при самых низких инвестиционных вложениях может быть неприемлемо рискованной. А вот альтернатива с умеренной отдачей от умеренных инвестиционных вложений может быть фактически безрисковой. Насколько рискованны предлагаемые вами альтернативы?

Может быть, полезно выложить все стратегические альтернативы в виде таблицы, где можно показать стоимость инвестирования, годовые выигрыши, окупаемость, чистую выгоду, нефинансовые преимущества и риски, как это сделано в табл. 48.1.

Таблица 48.1

Подход на основе окупаемости, используемый при оценивании стратегических альтернатив

Такая таблица поможет вам точнее определить, какая из трех альтернатив является наиболее финансово выгодной. Ею следует считать ту, у которой чистая выгода является наивысшей, а срок окупаемости – приемлемым, если исходить из тех трех базовых условий, связанных с временной стоимостью денег, о которых упоминалось ранее.

Обратите внимание на то, что альтернатива с самым коротким сроком окупаемости не обязательно является самой лучшей: ее чистая выгода может быть слишком небольшой, хотя и обеспечиваться быстрее всего. Но если альтернатива с самым коротким сроком окупаемости не является взаимно исключающей с той, у которой самая высокая чистая выгода, может быть, есть смысл реализовать сразу обе?

Однако самая финансово выгодная альтернатива из этой таблицы в то же время может быть и самой рискованной. В этом случае вы можете предпочесть альтернативу с меньшей выгодой, но и с более низким риском.

Когда следует пользоваться данными методами

Воспользуйтесь подходом на основе окупаемости только в том случае, если вы испытываете дискомфорт из-за сложностей анализа DCF.

Когда следует проявлять осторожность

Подход на основе окупаемости для оценивания инвестиционных альтернатив является коротким и простым. А может быть, он излишне простой?

У этого метода есть серьезные недостатки. Он не принимает во внимание временную стоимость денег и возможные неоднородность и рискованность годовых потоков наличных денежных средств. К тому же в нем игнорируются такие потоки, лежащие за пределами периода окупаемости, из-за чего он дает преимущества инвестиционным альтернативам с коротким периодом доходности.

Если ваше решение о стратегическом инвестировании является сложным, особенно если выгоды от него будут проявляться на поздних этапах, при его изучении проведите анализ DCF. Если вы сами не очень сильны в нем, обратитесь за помощью к специалисту.

И наконец, каким бы подходом вы ни воспользовались, самая финансово выгодная альтернатива может не быть в целом самой выгодной для вашей фирмы. Иногда она может даже привести к самым тяжелым последствиям с точки зрения достижения нефинансовых целей.

Со всем разобраться поможет диаграмма, подобная той, которая показана на рис. 48.1. Из нее видно, что самая высокая чистая приведенная доходность (NPV) или чистые выгоды, если использовать подход для определения срока окупаемости, у стратегической альтернативы А. Но и уровень риска у нее значительный (от среднего до высокого), а вот с точки зрения достижения нефинансовых целей компании (например, сохранения занятости или обеспечения экологических показателей) она самая слабая. Поэтому более предпочтительной, вероятнее всего, является альтернатива С, которая менее рискованна и в большей мере согласуется с нефинансовыми целями компании, хотя она и не обещает такие высокие финансовые выгоды, как А.

Рис. 48.1. Компромиссный подход к решению вопроса о стратегическом инвестировании: пример

Решение о стратегическом инвестировании редко бывает очевидным. Его финансовые показатели часто трудно оценить, и порой приходится выбирать компромиссный вариант, учитывающий финансовую выгоду, риск и достижение нефинансовых целей.

Принять такое решение должны вы сами.

Инструмент

А что если Портер ошибается?

Одним из критических замечаний, уже давно высказываемым по поводу отраслевого анализа пяти сил, который предложил Майкл Портер (см. инструмент 22), является утверждение, что этот подход слишком узкий по своей сфокусированности. Выбор отраслевых границ для анализа пяти сил и выработки конкурентной стратегии для этой отрасли может стать настолько жестким ограничением для специалистов по стратегиям, что возможности по созданию действительно инновационных ценностных решений, выходящих за пределы нынешних отраслевых границ, могут оказаться утраченными.

Два ученых из INSEAD Чан Ким и Рене Моборн утверждают, что конкуренция «лоб в лоб» в нынешних отраслях с огромным числом участников не приведет ни к чему хорошему, а лишь породит «кроваво-красный океан, в котором будут барахтаться соперники, сражающиеся друг с другом за сокращающийся пирог прибыли». Изучив 150 стратегических действий, совершенных за более чем 100-летний период, Ким и Моборн пришли к выводу, что завтрашние победители добьются успеха не в битвах в «красном океане», а создавая «голубые океаны с неоспариваемыми рыночными территориями, готовые для роста».

В «красном океане» вы отчаянно сражаетесь с соперниками на уже существующих рыночных территориях. В «голубом океане» вы бодро плывете по никем не оспариваемым рыночным просторам; при этом создается новый спрос, а конкуренты становятся для вас безразличны.

Такие стратегические шаги действительно приводят к появлению «ценностных инноваций» или «огромного увеличения ценности и для фирмы, и для покупателей, из-за чего предложения соперников устаревают».

Авторы этого подхода в качестве примера приводят iTunes, разработанный в Apple, и Цирк дю Солей. Apple создала новое рыночное пространство, объединившись с музыкальными компаниями, чтобы предлагать законное онлайновое скачивание музыки, тем самым отправив в историю пионера в таком скачивании, фирму Napster, которая до этого вызывала постоянную головную боль у этих компаний. Цирк дю Солей в значительной степени преобразовал прежнюю цирковую деятельность, добавив в свои представления балетные номера, тем самым создав новое рыночное пространство.