Ким и Моборн утверждают, что обычный выбор родовой стратегии из вариантов, лежащих между дифференциацией и низкими затратами, является субоптимальным. Другими словами, это традиционный выбор, совершаемый соперниками в «красном океане». Стратегия «голубого океана» позволяет фирме заниматься обоими направлениями, т. е. предлагать дифференцированный продукт на новом рыночном пространстве с существенно более низкими затратами, что затруднит вход на этот рынок другим участникам.

Сердцевиной стратегии «голубого океана» является формула

Ким и Моборн сформулировали шесть принципов, важных при создании и освоении «голубых океанов»:

1) пересмотр отраслевых границ;

2) сфокусированность на самой общей картине;

3) выход за пределы существующего спроса;

4) выбор правильной последовательности стратегических действий;

5) преодоление организационных трудностей;

6) продумывание вопросов реализации стратегии при ее разработке.

Ким и Моборн разработали общую модель, которую подкрепили рядом инструментов, позволяющих реализовать эти принципы на практике. Более подробно с ними можно познакомиться на сайте www.blueocean.com. Два из них объясняются ниже.

Как пользоваться этим инструментом

Интересной отправной точкой, стимулирующей воображение, является применяемая здесь классификация видов бизнеса по сегментам: первопроходец, переселенец, колонист.

К сегментам колониста относятся те, в которых вы выступаете как типичный участник, переселенца – где ваша конкурентная позиция является сильной и первопроходца – где вы предлагаете отличительную от других ценность.

Если ваш нынешний портфель преимущественно состоит из колонистов, из этого следует, что вы находитесь в «красном океане» со смутными перспективами достижения устойчивого и обеспечивающего рентабельность роста. Поэтому при планировании содержания своего будущего портфеля вам нужно перейти к позициям переселенцев, а еще лучше – первопроходцев.

Если ваш нынешний портфель состоит из колонистов и переселенцев, перспективы вашего роста обоснованы, но при этом вы рискуете уступить свои позиции конкурентам из категории «первопроходец».

Второй из инструментов Кима и Моборна, включенный в этот подраздел, предназначен для информирования вас о том, что надо делать с субоптимальным портфелем колониста-переселенца-первопроходца.

Ким и Моборн побуждают вас радикально пересмотреть правила игры в вашей отрасли. Ключевые факторы успеха, которые вы получили с помощью инструмента 24 и заново к ним обращались при проведении мозгового штурма (см. инструмент 38), необходимо кардинальным образом пересмотреть и даже (это первое, к чему призывают авторы) устранить.

• Какие ключевые факторы успеха, которые в отрасли считаются само собой разумеющимися, следует устранить?

• Какие ключевые факторы успеха следует в значительной степени понизить относительно отраслевых стандартов?

• Какие ключевые факторы успеха следует в значительной степени повысить относительно отраслевых стандартов?

• Какие ключевые факторы успеха, которые в отрасли никогда не предлагались, следует создать?

Если очень коротко, как все эти ключевые факторы успеха следует пересмотреть, чтобы появилась новая кривая ценности, отказывающаяся от прежнего компромисса между стратегиями дифференциации и низких затрат?

Когда следует пользоваться данным инструментом

Тогда, когда ваша стратегия «красного океана» приведет к перспективам роста, которые вас не радуют.

Когда следует проявлять осторожность

Модель Кима и Моборна подверглась огромной критике, в том числе и ничем не обоснованной и никак не относящейся к их книге, которая добилась феноменального успеха. Некоторые специалисты утверждают, что в ней мало чего-то оригинального и что их концепция поиска никем не оспариваемого рыночного пространства не слишком сильно отличается, скажем, от идей Хэмела и Прахалада, изложенных в их книге «Конкуренция за будущее», и их варианта «конкуренции в области отраслевого предвидения» (см. инструмент 63).

Однако подобным нападкам подвергался и Майкл Портер, гений которого заключается в умении трансформировать мир отраслевых экономик, в прошлом обитавших в башне из слоновой кости, в вариант, более соответствующий миру бизнеса. В данном случае Ким и Моборн создали сбалансированную структуру и сопровождающий ее набор инструментов, позволяющих изучить никем не оспариваемое рыночное пространство и воспользоваться им, а также сделать его более доступным для мира бизнеса, чем это происходило при множестве других подобных попытках их предшественников.

Другие специалисты критикуют их модель за то, что она в основном ретроспективна. Успешные компании (если на их успех смотреть в ретроспективе) показали, что они пользовались стратегией «голубого океана», хотя и не знали о существовании такого названия. Ким и Моборн это признают: «Хотя специалисты по стратегиям “голубого океана” были всегда, в значительной степени их стратегии создавались неосознанно».

Однако эта критика направлена не по адресу. Она напоминает утверждение, что пионерская работа Маршалла о ценовой эластичности спроса, написанная в XIX в., несостоятельна, потому что в ней описывается то, чем торговцы на рынке занимаются уже на протяжении многих веков: они снижают цены на яблоки ближе к закрытию рынка и в меньшей степени применяют такой подход к булкам. Специалисты по стратегиям, жившие позже Маршалла, поступали мудрее. Они корректировали цены уже с учетом вероятных значений эластичности. То же самое можно сказать и о времени после Кима и Моборна: мы можем искать стратегии «голубого океана», меняя правила игры, которые связаны с ключевыми факторами успеха.

Более серьезная критика относится к полезности этой модели для обычного бизнеса независимо от его размера, будь он небольшим, средним или крупным. В девяти случаях из десяти разработка стратегии связана с улучшением стратегической позиции на рынке, находящемся в зоне действия «красного океана». Рынки «голубого океана» могут существовать, но они оказываются более рискованными. На каждый iTunes, разработанный в Apple, и Цирк дю Солей приходятся десятки попыток создания стратегий «голубого океана», которые оказались неудачными.

Как Ансофф указывал еще в 1960-х гг. (см. инструмент 32), новые продукты, предлагаемые на новых рынках, связаны с риском, величина которого намного больше того, который сопровождает новые продукты для уже существующих рынков или существующие продукты для новых рынков. iTunes для Apple был новым продуктом для нового рынка – онлайновых загрузок. Все сработало хорошо. Но многие аналогичные попытки провалились.

Однако риск не является аргументом, умаляющим модель Кима и Моборна. Это аргумент для того, чтобы принять их мышление в стиле «голубого океана» и подвергнуть его строгому с точки зрения риска анализу и тестированию на чувствительность (см. раздел 9).