и в общении с одним человеком надо больше мудрости, чем некогда с целым народом».

Испанский мыслитель Бальтасар Грасиан написал это в 1647 году. Представьте, сколько речевой мудрости нужно руководителю в 21 веке, чтобы не просто общаться, а управлять, и не одним человеком, а коллективом, состоящим из очень разных людей. Это все равно что одновременно руководить десятками государств, которые взаимодействуют, сотрудничают, конкурируют и конфликтуют друг с другом. К счастью, только в рабочее время.

Обычно на своих тренингах я задаю участникам вопрос: что значит «управлять»? Чаще всего ответы такие:

– увлекать и вдохновлять;

– организовывать;

– заставлять или делегировать;

– получать результат чужими руками.

Все это действительно прямо относится к управлению, но это только несколько элементов головоломки.

Зачастую даже успешные руководители до конца не понимают, в чем заключается их роль. Это в общем нормально. Если вы спросите у художника, как он пишет свои картины, вы тоже вряд ли получите пошаговую инструкцию.

Тем не менее есть базовый принцип, который работает в любой ситуации и помогает понять, управляете вы в ней или нет. Итак, управлять – это:

начать процесс;

влиять на процесс;

остановить процесс.

Мы не можем управлять водопадом, но можем управлять потоком воды с помощью крана на своей кухне. Во всяком случае, до тех пор, пока кран не сломается. Тогда управление процессом перейдет в руки водопроводчика.

Если в конкретной ситуации вы не можете поставить галочки напротив всех трех пунктов – начать, влиять, остановить, – значит, вы не управляете процессом.

Например, вы садитесь в автомобиль и заводите двигатель, начиная движение. Вы едете, управляя автомобилем с помощью руля и других механизмов. Затем вы паркуетесь и глушите двигатель, завершая процесс. Вы приехали в нужное место, то есть, управляя процессом, получили запланированный результат.

Теперь представьте, что автомобиль не заводится. В таком случае вы не можете управлять процессом, потому что он просто не начинается. Если вы все-таки тронетесь, но руль не будет слушаться, у вас вряд ли получится добраться до нужного места. Если вам все же повезет восстановить управление, но перед пунктом назначения в вашем автомобиле откажут тормоза, вы не сможете остановить процесс и проедете мимо.

Да, вы остаетесь собственником автомобиля и даже можете повлиять на ситуацию, вызвав эвакуатор. Но в этот момент вы больше не управляете им.

В практике управленца это обычно выглядит так. Вы ставите перед подчиненным задачу. Спустя время вы ждете от него реакцию, чтобы начать управлять процессом выполнения. Но вместо этого слышите: «А я сегодня заболел». Можно сказать, что в этот момент «заболел» или вышел из строя руль вашего автомобиля, колеса взяли отгул, а коробка передач ушла в декретный отпуск.

При это мы все участвуем в процессах, которые не начинали. Например, работаем в компании, основанной задолго до нашего появления в ней. В таком случае останавливать этот процесс – тоже не нашего ума дела. Мы, напротив, хотим, чтобы он не останавливался как можно дольше.

Рабочий день – это тоже процесс, но им мы должны управлять, как и проектами компании. Если проверить наше участие в таких процессах по трем критериям, часто оказывается, что мы не управляем даже проектами, которые вроде бы в нашем ведении. Да и своим рабочим днем тоже управляем не всегда.

Если же все три пункта на месте, возникает вопрос: какие рычаги мы используем для управления этими процессами? Дочитав эту книгу почти до конца, вы вряд ли удивитесь тому, что я скажу: у нас нет ни одного инструмента влияния на людей, кроме нашей речи.

Многие руководители могут со мной не согласиться: «Но ведь у меня есть рычаги! Я могу уволить или лишить сотрудника премии. Могу сделать ему выговор». Это отчасти верно. Вот только для того, чтобы эти рычаги сработали, все равно придется разговаривать. К тому же это далеко не самые эффективные инструменты, и работают они только с подчиненными.

Так или иначе, попробуйте уволить сотрудника без единого слова. А если вы лишите человека премии, он, скорее всего, сам придет к вам разбираться. Такое общение рискует перерасти в конфликт. А как вы уже знаете, чтобы управлять конфликтом, нужны развитые речевые навыки.

Более того, управлять процессом означает не доводить ситуацию до увольнений и выговоров. Любые изменения рабочего процесса надо сначала «продать» людям, которым предстоит с ними работать.

При этом задачи управленца гораздо шире задач продавца. Ему требуется куда больше речевых техник. В нашем консалтинговом агентстве мы насчитали целых 60! Вот только большинство руководителей используют не больше десяти.

Это значит, что даже элементарная арифметика говорит, что среднестатистический руководитель может в шесть раз увеличить свое влияние на бизнес-процессы. Более того, речевые техники усиливают друг друга. Это позволяет увеличить эффективность общения в десятки раз.

Ведь власть руководителя не в том, чтобы поощрять и наказывать. После «волшебных пинков» сотрудники действительно начинают шевелиться быстрее. Но лишь до тех пор, пока вы не отвернетесь. Люди хорошо работают только тогда, когда сами в этом заинтересованы.

Возможно, будучи подчиненным, вы заметили, что в последние годы ваша зарплата не становится больше, а ожидания работодателя от вас растут. Проще говоря, работодатели хотят, чтобы за те же деньги вы работали лучше, больше, с вовлеченностью и отдачей. Получив очередные KPI, руководитель должен прийти к сотрудникам и сказать: «Ребята! Наша жизнь стала хуже. Мы будем бегать в два раза быстрее и работать в два раза больше. Причем с энтузиазмом».

Вряд ли сотрудники обрадуются такой новости. Но ведь в этом и состоит задача руководителя – настроить людей на работу, нравится им это или нет.

Речевая власть заключается именно в том, чтобы управлять, даже не имея реальных, материальных или административных, рычагов влияния.

При трудоустройстве люди обычно ориентируются на бренд, то есть на информацию о компании, но, увольняясь, как правило, уходят от руководителя. Чаще всего проблема кроется в отрицательном опыте коммуникации: начальнику не хватило той самой мудрости руководителя, о которой я писал выше.

Речевой интеллект тесно переплетается с эмоциональным. Развить последний помогут как советы из этой книги, так и знание основ психологии. Но об этом я собираюсь подробнее рассказать в своей следующей книге, которая будет посвящена продвинутым техникам речевого интеллекта.

Заключение

Никогда не поздно научиться говорить

К

ак ни парадоксально, главным поводом для гордости многих родителей становятся не достижения ребенка, а скорость его развития. На детских площадках, пока малыши дегустируют содержимое песочницы или дерутся за машинку, их мамы и папы хвалятся, кто раньше пошел, раньше заговорил