общаться. Питерс продолжал: «Люди готовы тратить на мобильные телефоны больше денег, чем в других странах, потому что других особых услуг им не предоставляется».51

Как бы удивительно это ни звучало, африканские абоненты Celtel так же сильно мечтали о мобильных телефонах, как и европейские. Они тратили не только «пивные» деньги, но еще сверху.52 В 2002 году средняя выручка на абонента (ARPU) Celtel в странах Африки южнее Сахары составила примерно 300 долларов в год, что сопоставимо, как ни странно, с европейскими показателями.53 Когда Celtel начала проникать в сельские районы с еще более бедным населением, ARPU действительно сократилась. В 2005 году ARPU упала до 21 доллара в месяц, примерно 250 долларов в год.54 Но по мере снижения ARPU число пользователей росло, и это компенсировало небольшую выручку на абонента. Мартин Питерс как-то заметил: «Мы не субсидируем телефоны, а используем систему с предоплатой. С первых же дней новый клиент более или менее покрывает предельные затраты и очень быстро начинает приносить прибыль. Вот почему мы можем существовать с более низкой ARPU».55

Модель оборотного капитала Celtel

Стратегия Celtel, предусматривающая карты предоплаты и отсутствие субсидированных телефонов, открывала еще больше возможностей. Давайте более пристально рассмотрим ее модель оборотного капитала. Для Celtel были характерны не только стабильная выручка и прибыли, но и успешный бухгалтерский баланс. В 2003 году, к примеру, 95 процентов абонентов Celtel использовали метод предоплаты.56 В результате доходы будущих периодов компании (доходы, которые она получала от абонентов до оказания услуг) достигли 40 миллионов долларов. При этом ее кредиторская задолженность перед поставщиками за новые башни и коммутаторы равнялась 33 миллионам. К тому же у Celtel практически не имелось товарных запасов, ведь она предоставляла услуги. Celtel могла инвестировать в расширение бизнеса более 70 миллионов долларов денежных средств абонентов и поставщиков!

273

Модель валовой маржи Celtel обладала непреодолимой привлекательностью. После установки сети стоимость размещения звонков абонентов — себестоимость реализованной продукции — практически равнялась нулю. Перемещение электронов из Найроби в Дар-эс-Салам почти ничего не стоило.

Хотя привлечение капитала для покупки лицензий давалось не так легко, как только все системы были отлажены, остальная часть бизнес-модели вступила в действие, стимулируя поразительный рост.

К 2007 году, всего через девять лет после выхода на африканский рынок мобильной связи, Celtel насчитывала более 27 миллионов абонентов в четырнадцати странах. Объем выручки за 2006 год составил 2,5 миллиарда долларов.57 Компания получала прибыль с 2003 года.

В 2005 году Celtel была куплена за 3,4 миллиарда компанией МТС, быстро растущим кувейтским оператором, обслуживающим Ближний Восток и прочие новые рынки. Ибрагим заработал около одного миллиарда долларов, а несколько сотен его сотрудников, многие из которых были африканцами, стали миллионерами. А при степени проникновения, равной всего пяти процентам, Celtel еще было куда расти.58

Ценность равновесного подхода Celtel

Celtel создала бизнес-модель, которая давала запланированные результаты практически с самого начала. На каких же ножках стоял стул этой компании?

—    Модель выручки. Благодаря скретч-картам предоплаты и бессрочным контрактам Celtel подарила абонентам возможность покупать эфирное время по мере необходимости. Расходы на покупку телефона могли поделить между собой члены большой семьи или даже общины.

—    Модель валовой маржи. Непреодолимо привлекательная модель валовой маржи Celtel — с ничтожной себестоимостью реализованной продукции — являлась колоссальным преимуществом. Привлекательные модели валовой маржи

наподобие модели Celtel — отличительный признак большинства бизнесов по оказанию услуг.

—    Операционная модель. Исключительная эффективность операционной модели обеспечивалась за счет единой GSM-технологии, отсутствия дорогостоящей биллинговой системы и необходимости рассылать телефонные счета.

—    Модель оборотного капитала. Стратегия предоплаты и выгодные условия оплаты поставщикам обеспечивали непрерывное поступление оборотного капитала от абонентов и поставщиков, предназначенное для расширения бизнеса.

Если учесть такое гармоничное сочетание четырех элементов: модели выручки, модели валовой маржи, операционной модели и модели оборотного капитала, — то нет ничего удивительного в том, что Ибрагим смог убедить инвесторов в выгодности вложения больших сумм денег, предназначенных для покупки лицензий и установки сетей. Когда все страны будут охвачены и электроны потекут в разных направлениях, система начнет приносить деньги. Поэтому в глазах инвесторов этот стул выглядел прочным и устойчиво стоящим на четырех ножках. Пятая ножка — инвестиционная модель — уже не казалась такой рискованной и практически намертво приклеивала стул к полу.

Полезные уроки о многомерных моделях

Бизнес-модели, как и стулья, не стоят на одной ножке. Аналоги и антиподы, лежащие в основе описанных в этой главе компаний, необязательно должны работать в той же сфере, чтобы доказать свою эффективность. Мы выделили три общие темы, объединяющие все модели:

—    в основе каждой модели выручки лежало предельно понятное обещание, ценимое покупателями;

—    бизнес-модель каждой компании кардинально отличалась от правил, существовавших на тот момент в данной конкретной сфере;

275

— пять элементов бизнес-модели не функционируют по отдельности; воздействие одного элемента на экономическую жизнеспособность компании положительно сказывалось на другом элементе, и их тесная взаимозависимость укрепляла бизнес и облегчала его развитие.

Давайте теперь рассмотрим каждый пункт более детально.

Понятное обещание для клиентов, которое они ценят Каждый из примеров начинается с предложения клиентам идеи, которую поддерживает компания и которую сами клиенты находят полезной и нужной. В случае с Zara речь шла о незабываемых впечатлениях клиентов, последних модных новинках по приемлемым ценам. Amazon обещала своим деловым партнерам покупки в онлайн-магазине, который старался максимально угодить клиентам. Она предлагала преимущество в виде отлаженных механизмов онлайновой торговли и продуманной инфраструктуры, способствовавших решению проблем, с которыми те сталкивались при переносе физических бизнесов в Сеть. Celtel также решала проблемы пользователей, предлагая жителям стран Африки южнее Сахары мобильную связь с широким охватом и по подъемной цене там, где ранее не существовало никакой связи и иного общения в реальном времени, кроме общения лицом к лицу. Однако давать обещания легко. Гораздо труднее сдержать их, да еще умудриться при этом обеспечить стабильный денежный поток и развитие бизнеса. Вот почему так важно стратегически подойти к разработке бизнес-модели до или после открытия своего дела.

Кардинально иные действия

Ни один из приведенных выше примеров не является «традиционным для бизнеса». Антиподов имелось в избытке. Zara переписала правила «медленной» моды, основанные на длительных сроках поставки от дешевых азиатских фабрик до удаленных западных рынков, и создала собственную модель «быстрой» моды. Amazon, всерьез озабоченная

контролированием денежного потока, всерьез подошла к достижению отрицательного оборотного капитала — идеального оборотного капитала, о котором шла речь в главе 6, — и к устранению неэффективности. Она стала любимой платформой для многих клиентов — от Toys «R» Us и Target до мелких семейных компаний, — желавших продавать свои товары онлайн. Она далеко ушла от своего первоначального формата продавца книг, оставив позади