Чтобы «команда тяжеловесов» успешно работала, ее члены должны действовать как единое целое. То есть в такой команде каждый сотрудник приходит в группу, имея за плечами багаж знаний, полученных в своей функциональной организации; но он не должен представлять в группе интересы этой организации. Каждый член команды просто выполняет задания по проекту, независимо от того, насколько его действия были бы оптимальны с точки зрения его функциональной организации. Многие компании успешно создавали новые процедуры именно благодаря «командам тяжеловесов». Рассмотрим пример компании Chrysler. Группы разработки в ней делились по типу компонентов, например, какая-то одна занималась электронными системами. Когда же в начале 1990-х годов в индустрии изменились основания конкуренции, компании пришлось ускорить разработку новых автомобилей. Тогда она реструктурировала команды разработчиков: теперь их объединяли по типу платформы, а не технических подсистем. Например, одной группе поручили заниматься микроавтобусами. У новых групп не было опыта разработки компонентов, но им быстро удалось создать новые процедуры, с помощью которых можно было более эффективно решать эту задачу. В условиях изменения оснований конкуренции реорганизация стала решающим фактором успеха. Самые разные компании создавали «команды тяжеловесов», когда необходимо было разработать новые ускоренные процедуры: Medtronic при разработке электрокардиостимуляторов, IBM – жестких дисков, Eli Lilly – лекарства от шизофрении Zyprexa[142].

Если вы просто соберете сотрудников и будете рисовать им на доске диаграммы, вы не создадите никаких новых процедур. Нет, новые процедуры создаются, когда руководство поручает «команде тяжеловесов» решение той проблемы, которую прежде организации не доводилось решать. Если команда успешно справляется с заданием, ее снова бросают на решение новых задач. В итоге новые методы работы окончательно утверждаются среди членов команды, а затем постепенно распространяются на всю организацию.

Ценности, или новые критерии расставления приоритетов, в компании можно создать, только организовав отдельную бизнес-единицу с другой структурой цен. Например, интернет-бизнес компании Charles Schwab изначально контролировался полностью автономной организацией. Одна интернет-сделка стоила 29 долл. 95 центов, в то время как средняя цена брокерских услуг Charles Schwab, предоставляемых в офисах компании и по телефону, держалась на уровне 70 долл. То есть бизнес автономной структуры носил «подрывной» характер по отношению к основному бизнесу компании, но рост этой единицы был настолько впечатляющим, что через полтора года существования брокерских интернет-представительств компания свернула весь основной бизнес и полностью перебазировалась в интернет. Таким образом, мы можем говорить о том, что ценности компании (а этот термин в нашей модели – синоним термина «структура цен») полностью изменились под воздействием успеха «подрывного» бизнеса. В конечном счете новые ценности полностью вытеснили прежние одновременно с уходом со сцены старого бизнеса компании – его система ценностей была несовместима с приоритетами нового «подрывного» бизнеса.

Успешная организация может считать приоритетными только те инновации, которые обещают повышение уровня прибыли в рамках существующей структуры цен. Поэтому компания не может начать «подрывной» процесс по отношению к себе самой. В частности, руководству компании Charles Schwab было проще создать новую бизнес-модель, в которой прибыль от сделки составляла 29 долл. 95 центов, чем сокращать расходы основного бизнеса и пытаться превратить его в доходный при низких ценах на «подрывные» услуги. Это лучший способ изменить систему ценностей, ведь обычно реализация «подрывной» стратегии начинается тогда, когда зрелый бизнес еще не потерял своего мощного прибыльного потенциала и впереди еще немало поддерживающих инновационных проектов.

Что же мы имеем в виду, когда говорим об автономных бизнес-единицах? В первую очередь, не географическую автономию – наши исследования показывают, что это не так важно. Не важно даже, кому принадлежит новая единица. Компания-лидер вполне может по-прежнему владеть своим дочерним «подрывным» предприятием. Главное – это автономность процедур и ценностей. Руководители «подрывной» бизнес-единицы должны получить право с самого начала самостоятельно создавать процедуры и структуру цен, как только она начнет продавать свои самые первые продукты, – иначе ей никогда не стать прибыльной. Однако руководитель такой бизнес-единицы неизбежно окажется перед проблемой: какие процедуры и ценности основного бизнеса можно перенять для нового предприятия без ущерба для его прибыльности. Ключевая роль в этом вопросе принадлежит исполнительному директору. Мы вернемся к обсуждению этой проблемы в десятой главе.

Менеджеры и руководители порой думают, что с точки зрения финансового положения и конкурентных преимуществ лучше приобрести новую компанию с ее «готовыми» ресурсами, процедурами и ценностями, чем создавать необходимые возможности на базе основного бизнеса. Но, к сожалению, успехи компаний, которые надеялись найти новые возможности, приобретя новые бизнес-единицы, очень неоднородны. Теория РПЦ может объяснить, почему интеграция новоприобретенных компаний – отнюдь не простая задача. Всякий раз, когда одна компания покупает другую, она приобретает новые ресурсы, новые процедуры и новые ценности. Менеджер компании-потребителя должен непременно озадачиться: за счет чего, собственно, стоимость покупки столь высока? За счет ресурсов – людей, продуктов, технологий или положения на рынке? Или процедур и ценностей? Возможно, компания обладала уникальными методами работы и принятия решений, благодаря которым она и добилась таких успехов в работе с клиентами или смогла разрабатывать, производить и быстро поставлять на рынок новые продукты? Или ее огромный «подрывной» потенциал объясняется ее структурой цен?

И если окажется, что причина успеха новоприобретенной компании действительно кроется в структуре ее процедур и ценностей, тогда менеджер ни в коем случае не должен думать об интеграции этой компании в существующий бизнес. Ведь интеграция означает, что купленная компания должна будет перенять всю структуру бизнес-операций компании-покупателя, и предложения по созданию новых отраслей тоже будут оцениваться в соответствии с критериями компании-покупателя. Все это отрицательно скажется на собственных процедурах и ценностях приобретенной бизнес-единицы. Но если именно в них и крылись причины прошлого успеха компании, тогда «приобретение» лучше всего оставить как есть и ничего не менять, а компании-покупателю придется ограничить свое участие в делах нового подразделения вливанием в него нужных ресурсов. По сути, только так вы получите новые возможности «со стороны».