В 1971 г. исполнительное руководство корпорации Woolworth приняло решение интегрировать Woolco обратно в основной бизнес – интеграция коснулась бы системы управления, закупок и логистики Woolco. Таким образом компания пыталась сократить фиксированные издержки сразу обоих предприятий. И что же из этого получилось? Меньше чем через год под влиянием системы ценностей основного бизнеса прибыли Woolco снова поднялись до 34 %, а товарооборот сократился до четырех циклов в год. То есть бизнес-модель Woolco стала в точности соответствовать бизнес-модели Woolworth. В конце концов сеть Woolco прекратила свое существование. Как и в случае с банком Merrill Lynch и его интернет-представительствами, бизнес-модель «подрывного» бизнеса с большим потенциалом была перестроена в соответствии с процедурами и ценностями основной компании. Здесь действуют общие законы, и другого результата просто не ожидалось. Организация не может реализовывать «подрывную» стратегию вытеснения в отношении самой себя. Менеджеры делают только то, что кажется им самым разумным в ситуации, в которой они работают. Компания Woolco была «подрывным» бизнесом и в этом своем качестве должна была остаться независимой. Интернет-трейдинг нужно было организовать как поддерживающий бизнес, интегрированный в компанию Bank One.

Когда определяют стратегию создания нового бизнеса, то больше всего вопросов возникает о сути этой самой стратегии. Понятно, что руководство хочет выбрать единственно верную стратегию. Но есть и гораздо более важный вопрос. Руководители часто забывают задать его себе, и в результате многие венчурные предприятия следуют ошибочной стратегии. Этот основной вопрос касается процедуры выработки стратегии – процедуры, которую руководство будет применять при разработке и реализации плана успеха. Озабоченность руководства поисками верной стратегии вполне понятна, однако стоит помнить, что можно очень многого добиться, управляя самим процессом выработки стратегии. И тут главное – убедиться, что нужная процедура применятся в нужных обстоятельствах.

Мы уже отмечали, что идеи инноваций всегда появляются на свет не вполне оформившимися, «полусырыми». Затем они проходят особую процедуру и воплощаются в законченный бизнес-план; его обязательной частью будет и бизнес-стратегия, иначе бизнес-план не получит финансирования. В этой главе мы будем говорить о двух одновременных, но принципиально разных процедурах выработки стратегии. Кроме того, мы изложим теорию, основанную на классификации ситуаций и предсказывающую, на какую из процедур руководство будет опираться на той или иной стадии разработки проекта, считая ее самым надежным источником стратегических «озарений». Затем мы опишем процесс распределения ресурсов – через его фильтр проходит все, что связано с разработкой стратегии. В конце главы мы представим некий концептуальный аппарат, который поможет руководителю более эффективно управлять процессом выработки стратегии.

В каждой компании всегда параллельно идут два процесса, благодаря которым определяется стратегия компании. Ход этих процессов – контролируемого и неконтролируемого – схематически изображен на схеме 8.1[146]. Контролируемый процесс создания стратегии – это сознательные действия, основанные на строгом анализе данных о росте рынка, размере того или иного сегмента, нуждах потребителей, сильных и слабых сторонах конкурентов, развитии той или иной технологии. Стратегия в этом случае вырабатывается в рамках отдельного, ограниченного временными рамками проекта, а затем «спускается» в виде указаний сверху вниз. Мы надеемся, что теории, изложенные в нашей книге, помогут руководителям и консультантам разрабатывать более совершенные контролируемые стратегии создания и поддержки роста, чем позволяют традиционные методы анализа данных.