он потерял не только восхитительный архитектурный цветок, но и жизненно важный импульс для столь необходимых улучшений и дальнейшего расширения Макгилл-авеню. Несмотря на последующие огромные усилия других людей, включая моих друзей из сети универмагов Eaton's, этот импульс так и не был создан, и, скорее всего, не будет создан еще долгое время. (Мы имели дело с Eaton's по всей Канаде, и позже я еще расскажу об этом своеобразном заведении).

Оглядываясь назад, мы понимаем, что зданию Рудберга не повредил бы, а наоборот, помог бы возросший поток транспорта через и вокруг предлагаемого нами торгового центра на Сент-Кэтрин-стрит, но и это теперь уже не более чем кровь под мостом. Урок заключается в том, что в городе относительно небольшие инвестиции в открытое пространство могут окупиться за счет повышения арендной платы за целые кварталы в этом районе - если город и владельцы недвижимости смогут поднять глаза выше и дальше пределов собственных тротуаров.

Однако во время этого инцидента я мало думал и еще меньше переживал, оплакивая потери Монреаля от нашего поражения в городском совете. Я был слишком поглощен открытием другого рода: наша небольшая неудача с городскими властями поставила под угрозу всю площадь Виль-Мари.

На первый взгляд кажется неправдоподобным, что это относительно незначительное нарушение наших планов могло серьезно угрожать всему проекту, но так и случилось. Это произошло потому, что страховые компании на ранних стадиях переговоров могут быть довольно гибкими в отношении деталей проекта, но становятся все более жесткими, когда соглашение достигает стадии подписания. К тому времени, когда соглашение достигнуто и оформлено в виде предварительного договора, страховые компании развивают такую ритуальную негибкость, с которой могло сравниться только жречество Древнего Египта. Каждое предсказание доходов и заклинание расходов должно быть точно прописано, каждая мелкая деталь планирования и строительства должна в точности соответствовать кодицилу, иначе весь магический процесс ипотеки, займов и грантов будет запятнан неопределенностью, и весь тонкий процесс придется начинать с самого начала.

Наш торговый центр должен был стать магнитом для людей (как тот, что я создал между Macy's и Gimbels на Тридцать четвертой улице в Нью-Йорке). А наш торговый центр только что был уничтожен. Поскольку из нашего плана был исключен важный элемент, который мы превозносили как выгодное звено розничной торговли, я очень боялся, что Metropolitan Life решит пересмотреть весь вопрос о поддержке Place Ville-Marie. Чтобы предотвратить это, мы должны были убедить сначала себя, а затем Metropolitan Life, что торговый центр - это просто глазурь. Мы должны были убедить себя, что посетители, привлеченные торговым центром на площадь Виль-Мари с улицы Сент-Катрин, все равно будут добираться туда по маршруту нижнего уровня под площадью, и что эскалаторы смогут поднять их на следующий уровень. Мы должны были убедить себя в том, что у этого изменения есть преимущества (они были) и что новый маршрут на нижнем уровне, или променад, по которому теперь будут передвигаться пешеходы, станет большой удачей для многочисленных магазинов, расположенных на этом уровне (так оно и было). Убедив себя, мы теперь должны были убедить наших друзей. Наши коллеги-архитекторы, разгневанные тем, что Совет нанес удар по хорошему дизайну и лучшему городу, были готовы выйти на марш к мэрии в знак протеста против глупости принятого против нас решения. Но если бы мы бросили в бой еще больше сил, то полученная огласка только убедила бы Metropolitan Life в том, что торговый центр действительно жизненно необходим для проекта. Тогда, проиграв, а шансы против нас были велики, мы могли потерять не только променад, но и весь проект. У мягкого Генри Кобба ушло на это пять часов, но в конце концов он отговорил наших союзников устраивать грандиозную битву за принцип, чтобы спасти дело.

После недели пребывания в неопределенности мы убедили Metropolitan Life, что торговый центр, хотя и полезен, но не жизненно необходим, и площадь Виль-Мари, без наклонного тротуара, снова была в пути. Затем великий стальной кризис 1959-1960 годов ударил нас, как торпеда в нос. Он пробил брешь в наших финансах на пять миллионов долларов, и это глубокая заслуга концепции и базового дизайна площади Виль-Мари, что после такого удара мы смогли продолжить движение и в конце концов достигли безопасного убежища.

Крестообразная башня площади Виль-Мари содержит сорок девять тысяч тонн стали. Значительная часть этой стали была не нужна, но ее добавление обошлось нам в пять миллионов долларов. Номинальной причиной такого ошеломляющего роста расходов стал закон Квебека, направленный на борьбу с сомнительной практикой и этикой. Этот закон возлагает ответственность за проектирование стальных конструкций не только на инженеров и строителей, но и на сталелитейную компанию, которая поставляет материалы. Такой закон может быть полезен для того, чтобы удержать поставщиков от предоставления некачественной продукции. Однако этот закон, по сути, также ставит сталелитейную компанию на место проектировщика, что влечет за собой некоторые встроенные конфликты, поскольку цели строителя и цели его поставщиков неизбежно противоположны. В случае с площадью Виль-Мари, например, этот закон и ряд других факторов начали играть друг на друга, чтобы создать наш кризис. Одним из основных факторов было то, что наше сорокапятиэтажное здание крестообразной формы было чем-то новым в мире, и расчеты того, как ветры будут воздействовать на такую конструкцию, были довольно заумными. Другим фактором было то, что канадские инженеры-сталелитейщики, особенно в то время, имели очень мало опыта в высотных технологиях. Как и инженеры во всем мире, они не любили думать, что в чем-то отстают от других, и компенсировали свою неуверенность гиперконсервативностью в отношении напряжений и запаса прочности. Третьим фактором было то, что сталелитейные компании любят продавать сталь. Они продают ее тоннами и получают удовольствие от того, что продают как можно больше тонн за раз. Таким образом, ситуация свелась к тому, что ультраконсервативные инженеры, чьим главным интересом была продажа стали, имели право вето на наши проекты.

Когда мы первоначально заключали контракт на поставку стали, в стране наблюдался спад, и у нас был избыток стали, поэтому мы получили очень выгодную цену в 280 долларов за тонну. Но теперь рецессия закончилась, и эквивалентная сталь стала продаваться по цене 300 и более долларов за тонну. Наконец, в нашем контракте был пункт, касающийся сложности поставляемой нам стали. Этот пункт открывал возможность для пересмотра договора, если сложность будет превышать определенную величину.

Нашими главными консультантами по дизайну была авторитетная нью-йоркская фирма, которая могла похвастаться богатым опытом в проектировании стальных конструкций. Их подписи на проекте обычно было достаточно, чтобы гарантировать его принятие в