Возможно, некоторые из этих контрактов хотел Виллаш-Боаш (зная репутацию «Челси», очевидно, что большую их часть хотел Абрамович), несмотря на его публичное заявление, что он «более чем доволен актуальной командой». Он хотел более молодую команду, это хорошо известно, а клуб хотел видеть игроков другого типа. Это все понятно и хорошо. Но так как из-за этого были получены данные о бесполезности Виллаш-Боаша, значит, оценить его способности, его эффективность практически невозможно. Он может быть как шарлатаном марта 2012 года, так и суперзвездой июня-2011. «Челси» никогда этого не узнает.

Теневая власть

За шесть месяцев до того, как Виллаш-Боаш прибыл на «Стэмфорд Бридж», миллиарды Абрамовича привели в западный Лондон еще более блистательного сверходаренного человека. Фернандо Торрес перешел из «Ливерпуля» за рекордную для Британии сумму в 50 миллионов фунтов стерлингов и был объявлен блондином-бомбой, который превратит квалифицированную, автоматизированную «Челси» в команду красоты и элегантности. Это не совсем сработало. За первые восемнадцать месяцев в клубе ранее продуктивный нападающий забил всего двенадцать голов; за свой первый полный сезон с 2011 по 2012 год он не забил ни одного гола в Премьер-лиге с конца сентября и до последнего дня марта.

Вместе с резким снижением спортивной формы Торреса изменился язык его тела. Казалось, что ему скучно на поле, что он обижается на собственные ошибки. Проблема объяснялась тем, что он не смог адаптироваться к своим новым сокомандникам, к стилю «Челси» и даже, если верить Терри Венейблсу, нехваткой трудовой этики у самого Торреса. «Я знаю футболистов, которым требовалось время на то, чтобы привыкнуть к окружающей обстановке, но не до такой степени, – написал бывший главный тренер английской сборной. – Ему необходимо начать больше работать на тренировках и перестать так стараться в матчах. Это непростой метод»13.

Для Венейблса причины, стоявшие за снижением эффективности Торреса, имели мало значения. С его точки зрения, все можно вылечить выходом на тренировочное поле и выполнением большего числа ударов по мячу.

За этой долгой голевой засухой наблюдал Виллаш-Боаш. Мы подозреваем, что он мог точно знать, через что проходит испанец, и не мог ему помочь по тем же самым причинам, по каким Торрес не мог забить мяч в ворота.

Общее бедственное положение испанца и португальца отражает третий ошибочный взгляд на войну за таланты, идею, что способность заключена в отдельной личности, так что ее можно легко перемещать, покупать и продавать. Утверждение Венейблса, что он знает «футболистов, которым требовалось время на то, чтобы привыкнуть к окружающей обстановке», более проницательное, чем он сам может думать.

В течение многих лет в футболе таланты были преимущественно «вмерзшими» на одном месте. Олег Блохин, один из лучших футболистов, когда-либо появившихся в Советском Союзе, выиграл восемь титулов с киевским «Динамо» в 1970-х и 1980-х годах, забив в процессе 211 голов. Каждая лучшая европейская команда была бы счастлива подписать с ним контракт, но не могла сделать этого, так как власти СССР не позволили бы ему уехать из страны. Блохин уехал за границу только в 1988 году, когда пик его формы миновал.

Двумя годами позже Борис Гройсберг уехал вместе с семьей из Советского Союза в США, где стал профессором Гарвардской школы бизнеса и специализировался на мобильности эффективности, с чем Блохин (теперь тренер сборной Украины) никогда не имел дела. Гройсберг написал книгу Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance («Погоня за звездами: миф о таланте и мобильность эффективности») об абсолютно «вольных птицах» корпоративного мира: фондовых аналитиках на Уолл-стрит.

Эти аналитики являются специалистами в определенной сфере (розничная торговля, или фармацевтика, или спорт), и они тратят время на написание докладов, оценивающих перспективы компаний в отдельной индустрии, и прогнозирование их вероятной эффективности. Эти прогнозы, в свою очередь, являются достаточно прямым путем анализа эффективности самих аналитиков, позволяющим увидеть, стоят ли они зарплат в несколько миллионов долларов, которые получают лучшие из них. Если их прогнозы точны, они стоят каждого заработанного ими пенса.

Все внешние признаки дают основание предположить, что эти аналитики являются всего лишь устройствами «подключи и работай»: возьмите их в другой банк, дайте им их компьютеры и файлы, и они начнут исследовать свои компании. Как сказал директор по исследованиям одного из банков о мобильности аналитиков: «Я думаю, вы работаете, когда вы здесь, и вы работаете, когда вы там. Клиент не меняется. Вам нужны ваша картотека и ваши файлы, и вы в деле»14.

Но Гройсберг обнаружил, что это совсем не так. Вместе со своими коллегами по исследованию он собрал числовые данные по всем фондовым аналитикам США, которые входили в рейтинг Institutional Investor, отраслевого журнала, ежегодно публикующего список всех лучших аналитиков, и выявил 366 специалистов из этого списка, поменявших банки с 1988 по 1996 год.

Учтите, что Institutional Investor ежегодно включает в рейтинг только 3 процента из многих тысяч аналитиков США. Это лучшие из лучших, настоящие звезды. И то, что обнаружил Гройсберг, было поразительным: если входившие в рейтинг аналитики оставались в своих банках, существовала вероятность в 89,4 процента, что на следующий год они снова войдут в рейтинг. Эти шансы падали до 69,4 процента, если они переходили в конкурирующую компанию. Аналитики, занимающие первое место в тот или иной год, имели шансы в 10,6 процента оставить за собой высшее место, если он или она не меняли работу, но шансы тех, кто сменил место работы, падали до 5,6 процента.

Наблюдалось также влияние на долгосрочную эффективность: тот основной состав звезд, которые остались в тех же банках, обладал вероятностью в 54,3 процента вернуться на верхние позиции рейтинга как минимум один раз за пять последовательных лет; суперзвезды, поменявшие место работы, имели вероятность только в 39 процентов.

Параллель с футболом очевидна. Спортивные директора «Пари Сен-Жермен» и мюнхенской «Баварии» допускают, что игрок или главный тренер – устройство «подключи и работай»: возьмите его в команду или отдайте команду в его руки, и он начнет функционировать. Они думают, что талант мобилен. Если перефразировать нашего директора банка, «вам нужны ваши бутсы и ваши щитки, или ваш планшет и ваш свисток, и вы в деле». Числа говорят, что все далеко не так просто.

Гройсберг доказал, что его принцип, в отличие от самих «вольных птиц», легко переносится в другие области, даже спорт. В американском футболе у пантера есть только одна работа. Когда команды решают (как вы помните, неправильно) ударить по мячу на четвертом дауне, он просто получает мяч и должен выбить его ногой как можно дальше вниз поля. С другой стороны, принимающие игроки являются частями целого: они бегут в различных комбинациях, координируясь с квотербэком, приспосабливаясь на ходу к защите противника.

Гройсберг обнаружил, что эффективность «вольных птиц» – пантеров, которые в буквальном смысле слова являются обособленными игроками, не снижается, если они поменяли команду, но ключевые характеристики принимающих падают в течение полного года после подписания контракта с новой командой. В футболе нет по-настоящему обособленных игроков (ближе всего к этому понятию голкиперы, но и они должны взаимодействовать с защитой), так что мы должны ожидать периода адаптации.