Чем отличается «новая экономика» и как возникает такое изменение? Вот очень краткое описание.

Величайшее изменение заключается в том, что теперь потребитель требует целостности и прозрачности от компаний, с которыми собирается иметь дело. Это изменило суть бренда. Бренд больше не является тем, что тщательно презентуют на экране телевизора. Бренд подвергается испытанию всякий раз, когда потребитель взаимодействует с людьми, продуктами или процессами компании. И теперь потребитель вправе требовать целостности и прозрачности.

Отныне у потребителей есть главный исследовательский инструмент — интернет. Они могут оповещать о своих открытиях всю мировую сеть. Компании вроде Amazon знают об этом — посмотрите, как они снабжают вас мегафонами при каждой возможности на своем сайте!

Вы все еще сомневаетесь? Попробуйте это: компания Procter & Gamble[107] была основана в 1837 году. Она рекламировала вам Fairy, Ariel и многие другие бренды с тех пор, как вы были ребенком. И вдруг в 2011 году она запустила первую рекламу самой себя как компании — словно в противовес своим брендам. Почему?

Подумайте об этом. Отныне потребители хотят знать, за что выступает компания, а не только о ее товарах, и у P&G есть прекрасная история о самих себе, которую они могут рассказать. Теперь пришло время рассказать ее!

Вы можете назвать генерального директора Apple? Вы можете назвать генерального директора General Electric? У кого из них выше рыночная капитализация? Ясно, что есть и другие составляющие успеха Apple, но ответы на эти вопросы указывают на сдвиг. Кто глава Virgin Group? Какой бренд в Соединенном Королевстве считается чемпионом среди потребителей?

Это большая сила и сильное изменение. Это придает сотрудникам любой компании новую и более высокую ценность. Опыт отношений с брендом совместно создают сотрудники — не руководители. Они создают его каждый день за счет контактов с потребителем; зачастую они понимают эти взаимоотношения куда лучше руководителей.

Ваши руководители нуждаются в вашей целостности, энергии и идеях как никогда прежде.

Другая сторона перемен — темп и уровень активности. Все происходит слишком быстро, чтобы у сотрудников было время получить совет и одобрение вышестоящих. Необходима смекалка и проворство. Все происходит настолько быстро, что предприятиям нужно хвататься за инновации и быстро откликаться по инстанции, если требуются инвестиции или одобрение. Мы не можем теперь ждать квартального мозгового штурма начальства в каком-нибудь отеле, после чего последует спуск указаний сверху вниз. Прослойка менеджеров среднего звена (для контроля за нижестоящими сотрудниками) нередко привносит собственные бюрократические сложности и замедляет темп. И руководители вынуждены наделять «рядовых сотрудников» полномочиями, позволяющими принимать самостоятельные решения.

Последний важный сдвиг касается мотивации людей ходить на работу. Подобно потребителям, теперь они требуют определенной целостности. У таланта есть выбор. И поскольку первичные потребности (в пище, крове и безопасности) в нашем обществе практически удовлетворены, люди стремятся к чему-то большему. Им не все равно, какому коллективу они принадлежат, и они хотят ощущать цель и смысл своей работы. Компания, продолжающая командовать и управлять «живыми шестеренками», потеряет самых талантливых и ценных сотрудников, и она знает об этом.

Теперь сами руководители кричат: «Нам необходимо, чтобы вы взяли контроль над своими сферами — вводили инновации — давали нам советы — влияли на события — не ждали нас, были предприимчивыми и приходили к нам с идеями». Некоторые руководители зашли в этом гораздо дальше, чем другие. Так или иначе способность быть творческой личностью, быть новатором (притом высоко оцененным) — становится важнее с каждым днем.

К сожалению, многие сотрудники не жаждут быть вовлеченными в эти волнующие изменения — под влиянием своего Тигра.

У вас есть возможность обсудить свой собственный проект, быть предприимчивым, влиять на события внутри организации.

Многие выдающиеся люди помогли «Иди туда, где страшно» оказаться у вас в руках.

Во-первых, хочу поблагодарить Блэр Палмер и мою прекрасную команду из компании Taming Tigers,[109] всю аудиторию, членов рабочих групп и участников основных программ корпоративных изменений, которые поделились бесценными мнениями и советами и во многих случаях остались с нами на связи.

Невозможно было бы научиться галопировать на ипподроме за один год[110] без помощи Ги Брэдберн (в девичестве Армитедж), Майкла Колфилда, Тины Флетчер, Грэма Флетчера, Марка Брэдберна, Мартина и Сары Босли, Чарли Морлока, Джейсона Кука, Родди Гриффитса, Генри Дейли, Джейми Осборна, Эндрю Болдинга, Чарльза и Мереган Норвуд, Джорджи Браун, Хейли, Гэри и Джейн Мур а также без Театра жизни, Мистера Музыкального, замечательного Эйргуста и многих других людей и лошадей.

Я бы не стал первым британцем, преодолевшим отметку 100 метров во фридайвинге,[111] без поддержки и преданности Дебби Меткалф, Андреа Цукарри, Марко Нонса, Джона Питтса и команды из лондонского центра йоги Alchemy.