Бизнес-лидерам это знакомо. Прямые и честные разговоры о результатах – реальных и запланированных – необходимы, причем не только с главными сотрудниками, но и с менеджментом, советом директоров и акционерами.

«В кризис мы с генеральным исполнительным директором Мартином Бейном столкнулись с проблемой ежедневного управления клубом. Думаю, когда у тебя возникают такие проблемы, какие были у нас, то отношения с генеральным исполнительным директором столь же важны, как и любые другие в клубе. Мартин очень помог мне справиться со всей этой ситуацией. Это были трудные времена и для него тоже. Он пытался управлять клубом, все поддерживать, все делать для того, чтобы у нас был достаточно крепкий тыл, чтобы мы были конкурентоспособными на поле, одновременно пытаясь уладить дела с банками и финансами».

Нельзя пренебрегать и взаимодействием с важными заинтересованными лицами. В октябре 2009 года Смит на одной из послематчевых пресс-конференций прокомментировал финансовые трудности «Рейнджерс» и объяснил, что всех игроков выставили на трансфер. «Важно объяснить общую картину всем заинтересованным. Если ставить их перед фактом, показывать лишь то, что уже случилось, и решения, которые уже приняты, то и фанаты, и пресса тотчас начать обвинять людей за то, что они создали всю эту ситуацию и приняли все эти решения. Если у лидеров в футболе есть финансовые проблемы, то тогда они должны рассказать об этом людям. Фанаты вносят ужасно много денег в благополучие клуба, и если деньги тратятся не так, как им бы хотелось, то у них есть право это знать».

Мартин О’Нил так же глубоко верит в необходимость разговоров с людьми при возникновении любых изменений. Когда он прибыл в «Астон Виллу», то нельзя было сказать, что клуб переживал серьезный кризис, но, как и в случае с любым назначением менеджера, владелец ждал быстрых перемен. «Когда у тебя есть время – скажем, набираешь людей на предсезонку, и у тебя есть несколько недель на то, чтобы с ними поработать, то стоит провести личную встречу с игроками. В «Астон Вилле» у меня было две недели до начала сезона, и порой в жизни эти две недели кажутся шестью месяцами, и это было то, что надо. Это дало мне шанс, например, убедить Гарета Барри, который хотел уйти в «Портсмут», остаться для того, чтобы, возможно, исправить ситуацию. Он некоторое время играл в сборной. Поэтому я сел и поговорил с ним. И он продолжил играть наилучшим образом. Конечно, я совсем не считаю, что это связано с одним только разговором, но он определенно помог ему определиться. И в следующем сезоне у нас он так хорошо играл, что не только попал в английскую сборную, но и закрепился там. Разумеется, для него лично все сложилось хорошо, сейчас он ушел в «Манчестер Сити» и завоевал медали».

Плохие моменты неизбежны

Учитывая, с каким успехом ему удалось преодолеть критические ситуации и осуществить необходимые перемены, Смиту можно легко забыть про плохие моменты. Но он говорит начистоту, что случалось все: «В «Рейнджерс» плохой момент имел место во второй год. Мы делали недостаточно для того, чтобы улучшить успехи первого года. Это нас немного сломало, но когда нам удалось улучшить дела и получить несколько новых игроков, то весь клуб снова испытал подъем и воодушевление. По сути, с этого и начался десятилетний период доминирования «Рейнджерс» в шотландском футболе. Из этого стоило вынести, что спад после первоначального успеха – еще не катастрофа. Опять же, здесь трудность для лидера заключается в том, чтобы прочно стоять ногами на земле».

«Во многом «Эвертон» был намного большим испытанием, нежели «Рейнджерс», где были все предпосылки для того, чтобы я пришел к успеху. В «Эвертоне» этого не было, поэтому мы много импровизировали. Это был кризис – период суматохи, когда каждый день приходилось принимать сотни мелких решений. Вопросы сыпались отовсюду: от команды, от управления банка, от президента – сотня за раз. Однако самое главное было в том, чтобы показывать своим людям, работникам и игрокам, что ты руководишь, что, что бы ни случилось на поле, ничто не сможет привести тебя в замешательство. Это важный момент. Надо демонстрировать уверенность в том, что ты справишься и что возьмешь их с собой, к успеху. Для меня это было главной трудностью лидерства в кризис».

Лидеру в кризисной ситуации особенно важно оставаться спокойным и уверенным. Смит убедительно продемонстрировал эти качества, когда пришел в «Рейнджерс» во второй раз.

Командующий

Из трех стилей решения проблем профессора Кейта Гринта («командуй, руководи, управляй») для кризиса идеально подходит стиль командования. Он пишет: «Критическая проблема, например «кризис», оставляет очень мало времени на принятие решений и действие и зачастую ассоциируется с авторитарностью. Роль командующего в том, чтобы предпринять требуемые решительные меры, предоставить адекватный ответ на проблему. Тут ни к чему влиять на процессы (стиль «руководи») или задавать вопросы (стиль «управляй»)».

В сегодняшней обстановке многие лидеры сталкиваются с чем-то сродни кризису, когда приходят в клуб. В футболе кого-то почти всегда увольняют, и это само по себе провоцирует мини-кризисы. Смит столкнулся с более серьезным, чем обычно, кризисом в 2009 году. И он, и Манчини (пусть и в очень разных обстоятельствах) убедились в необходимости немедленных перемен. Без истерии и ненужной боли в каждом случае оба лидера взяли на себя командование ситуацией. Этот командный стиль стал возможен, потому что:

1. У них были ответы.

Оба знали, что они хотели сделать, и делали это, уверенно реализуя собственный подход к осуществлению перемен.

2. Они действовали решительно.

Оба сумели быстро внести необходимые коррективы в состав игроков, изменить методику тренировок, исключить вредное влияние пораженческих настроений.

3. Они сохраняли самообладание.

Самообладание не покидало Манчини, когда в «Сити» возродился старый пораженческий образ мыслей. Смиту удалось сохранить самообладание как после ухода Сунесса в 1991 году, так и после того, как в 2009 году его команда фактически была выставлена на продажу. И, несомненно, это далеко не все случаи, требовавшие полного самообладания, многие из них навсегда останутся за закрытыми дверьми клубов.

Большинство перемен требует работы в двух направлениях. Во-первых, нужно, фигурально выражаясь, «устранить крен корабля». Это особенно важно в настоящих кризисных ситуациях. Для успокоения нервов нужны быстрые результаты в стиле О’Нила. То, сколько времени есть у лидера, зависит от обстоятельств, но, как правило, обычно это месяцы, даже недели – но не годы. Во-вторых, корабль надо вывести на правильный курс. Вот где необходимы способности завоевывать «быстрые» трофеи в стиле Сунесса, Смита и Манчини. Здесь у лидера может быть и несколько лет, при условии, что он выбрал верное направление движения. Однако никаким лидерам во времена перемен не дается много времени, если результаты от них ускользают. Сунесс, Смит, Манчини и О’Нил начали работу в клубах с побед. Это не обязательно, но крайне желательно. В футболе, как и в бизнесе, после нескольких перемен появляются вопросы. Успешный лидер справляется с краткосрочной перспективой и адаптируется к долгосрочной. Нет ничего удивительного в том, что лишь немногим это удается.