2. Уход в себя и уклонение от общения. Это те, кто перестал активно участвовать в рабочих совещаниях, игнорирует электронные письма и/или телефонные звонки, а то и вовсе не снимает трубку. Это те, кто ушел в самоизоляцию от команды и свел к минимуму открытые каналы связи и конструктивного общения. Если их спросить, всё ли у них в порядке, они встают в защитную стойку или отвечают уклончиво и невразумительно либо с откровенно лживым напускным пафосом.

3. Негатив во взглядах и поведении. Эти резко и неприязненно отзываются о работе, высказывают свое неудовольствие положением дел, не предлагая позитивной альтернативы. Они утратили способность к оптимистичному взгляду в будущее и к активной нацеленности на результат. Такие сотрудники откровенно играют на понижение ставок, переводят стрелки на других, могут преднамеренно вносить в команду раздрай и даже провоцировать открытые конфликты, демонстрируя худшие образцы агрессивного пограничного поведения, проще говоря — «быкуя».

4. Резкие изменения во внешнем облике, особенно в комплексе с бросающимся в глаза изменением поведения, могут свидетельствовать об утрате этими членами команды интереса к работе, из-за чего они и «махнули рукой» на то, как выглядят в глазах начальства и коллег. Им безразлично, как одеваться и выглядеть на работе, — ведь мысленно они уже уволились.

5. Выражение глубокой озабоченности и тревоги. Крайне серьезный симптом — если члены команды явно встревожены и не могут или не хотят этого скрывать. Тут ближайшие коллеги должны чутко улавливать первые признаки надвигающегося тревожного расстройства — важно упредить возможное расползание по офису всяких слухов и сплетен. Надо (и чем раньше, тем лучше) улучить момент для разговора начистоту с такими занервничавшими передовиками производства.

Усмотрев в поведении ценных сотрудников какие-либо из вышеперечисленных признаков и симптомов, наши клиенты предпринимали решительные действия, направленные на то, чтобы изменить восприятие и вернуть их в команду в качестве полноправных и заинтересованных членов. Для этого в помощь им были предложены наши лучшие инструменты и нейропсихологические техники.

Например, семиступенчатая рамка обратной связи (см. главу 9) наилучшим образом способствовала возвращению в строй даже самых разочаровавшихся, разуверившихся или заартачившихся сотрудников. Особенно сильно клиенту понравилось выявление членов команды с признаками склонности к «бегству» и проведение с ними профилактических бесед до того, как человек окончательно сам для себя решил, что нужно увольняться.

Работая в критических ситуациях наподобие описанной, волей-неволей загоришься желанием использовать наши приемы, основанные на обращении к базовым алгоритмам функционирования головного мозга, чтобы помочь всем заинтересованным лицам прийти к единому пониманию ситуации и путей конструктивного выхода из нее. Вполне нормально в начале разговора выразить озабоченность тем, что член команды «поплыл» и перестал слаженно действовать по таким-то и таким-то параметрам (согласно «индикаторам склонности к увольнению»). Но при этом жизненно важно подходить к ним с доброжелательной заботой; расспросить обо всем в обстановке, располагающей к откровенности; внимательно выслушать; выяснить, чего человеку хочется, а затем — коль скоро окажется, что он с радостью остался бы у вас, если бы не кризисная ситуация, — перейти к совместной выработке плана движения вперед, к желаемому будущему. Всегда помните о том, что всё дело в создании условий, в которых люди почувствуют всевозрастающую безопасность, принадлежность и значимость.

Работая с клиентом, едва не рассыпавшимся под сокрушительным натиском конкурента, мы пригласили всех членов команды принять участие в неформальной встрече за обедом. Кроме того, всем ценным сотрудникам из группы риска ухода с работы и потенциальным сильнейшим союзникам была предложена возможность подать заявку на участие в «Программе развития лидерских качеств и навыков».

Команда 3. Переворот восприятия

Для преодоления последствий антирекламы мы использовали трезубец подходов: личный обзвон всех клиентов высшим руководством; мощная стратегия публикации и распространения контента, целенаправленно работающего на улучшение профиля организации и позиционирование ее в качестве лидера мнений в своей отрасли; воздействие на массовое сознание посредством кампании с участием влиятельных и авторитетных лиц, к которым прислушиваются имеющиеся и потенциальные клиенты, для чего этих властителей умов нужно было привлечь на свою сторону.

Для достижения результатов по всем трем стратегическим направлениям мы активно использовали приемы нейроповествования, метапрограмм и внушения БПЗ.

ОТДАЧА: КАКУЮ ПОЛЬЗУ ПРИНЕС ОРГАНИЗАЦИИ КУРС ДИАГНОСТИКИ И ЛЕЧЕНИЯ

Все три команды — стимулирования продаж, удержания ценных кадров и переворота восприятия — справились со своими задачами просто изумительно. Вот вкратце плоды их трудов.

• Объемы продаж восстановлены и растут дальше. Наш клиент отыграл потери и восстановил свою рыночную долю и оборот, вернул себе 100 % ранее ушедших от него покупателей продуктов первой линии и 89 % — второй. На всё это, правда, ушло почти два года, но, скажем честно, прежде всего по той причине, что многие продукты потребовали принципиальной переработки и доводки до ума, поскольку отнюдь не все заявления конкурента, направленные на дискредитацию продукции нашего клиента, оказались голословными и совсем уж безосновательными. Хорошая новость тут в том, что новые продукты у нашего клиента вышли совершенно бесподобными и сильно потеснили с рынка продукцию конкурента. Игра продолжается!

• Потрясающие показатели удержания персонала. Клиенту удалось сохранить 97 % сотрудников отдела продаж и всех (!) специалистов по маркетингу, а также сотрудников, отмеченных как многообещающие или ключевые (без учета естественной убыли вследствие выхода на пенсию, переезда в другие места по семейным обстоятельствам и т. п.).

• Всплеск энтузиазма и увлеченности. Первые полученные нами индексы БПЗ показывали, что полноценной частью команды чувствовали себя лишь 65 % сотрудников. За год продуманной работы с людьми этот показатель повысился на целых 13 % и достиг впечатляющего показателя в 78 % безоговорочно увлеченных и заинтересованных.

Ну и самое приятное — походка у всех там теперь пружинистая, головы высоко подняты, глаза горят, царит дух товарищества, а по отделам маркетинга и продаж только и слышится «давай еще!» при каждом известии об отвоеванном у конкурента клиенте.

ПОДВЕДЕМ ИТОГ

1. Способность к изменениям — залог силы вашего племени. На момент обращения клиента к нам само существование его организации было под угрозой. Пройдя цикл эластичной адаптации и задействовав все предлагаемые инструменты, организация восстановила и стала наращивать объемы продаж, сохранила всех ключевых сотрудников, вернула клиентов, усовершенствовала свою основную продукцию и заручилась безоговорочной поддержкой и заинтересованностью всех ключевых фигур.