разных видах бизнеса, это характерно для быстро выросшей компании, работающей на ограниченной территории. Ее предприятия обычно являются заметными игроками на данной территории, и в своих областях имеют большую долю рынка. Размер такой территории может быть разным - и небольшой населенный пункт, и даже целая страна.

Обмен, который УК получает за свой ЦКП, - отчисления определённого процента дохода или прибыли управляемой компании в пользу УК. В обычной небольшой компании эти деньги идут учредителям, а когда офис учредителей вырастает в УК, отчисления поступают в качестве дохода в УК. Из этого дохода УК формирует собственные резервы, осуществляет выплаты учредителям, выдает заработную плату своим сотрудникам и оплачивает все расходы.

УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ СЕТИ

Характерной особенностью является управление одинаковыми компаниями, работающими под единым брендом и предоставляющими один продукт. Каждая из таких компаний представляет собой полноценную оргсхему и часто руководители таких компаний - их совладельцы. Примером может быть сеть автосалонов, крупная консалтинговая компания, сеть строительных компаний и подобные.

Для оргсхемы такой компании характерно «разделение» функций между соответствующими подразделениями управляющей и управляемой компании. Например, общим продвижением бренда занимается департамент Распространения управляющей, а местным продвижением - отделение Распространения управляемой компании. Оргсхемы такого типа имеет смысл применять для компаний, работающих по франшизе, оргсхема компании франчайзера будет относиться к этому типу.

УПРАВЛЯЮЩАЯ С АУТСОРСИНГОМ

Выполняет все функции УК и, кроме того, предоставляет управляемым компаниям услуги на аутсорсинге, например, обслуживание компьютеров и программ, обучение персонала, маркетинговые и прочие услуги.

Фактически эта компания имеет два совершенно разных вида отношений с управляемой компанией:

отношения руководящей деятельностью организации;

отношения обычного поставщика услуг.

Для успешной деятельности и во избежания «обхода» руководителей управляемых компаний, чтобы они могли брать ответственность за деятельность своих подразделений на себя, у них должна быть свобода в выборе поставщиков аутсорсинговых услуг, или, как минимум, отношения по поставке этих услуг должны быть очень точно регламентированы. Например, если УК предоставляет услуги по обслуживанию компьютеров и оборудования, должен быть сервисный договор с описанием условий предоставления таких услуг, и определены цены на них, так как для управляемой компании оплата за данные услуги является расходом, а УК из этих оплат формирует часть дохода.

Таким образом, доход УК с аутсорсингом состоит из отчислений части дохода или прибыли, плюс доход от продаж аутсорсинговых услуг управляемым компаниям.

Таблица типов управляющих компаний

№

Название

Функции

Особенности оргсхемы

ЦКП

1

Управляющая

Выполняет функции 21-го и 20-го отделов в отношении управляемых.

В 4-м отделении находятся функции, характерные для 21-го и 20-го отделов.

Процветающие жизнеспособные компании, в которых выплаты в резервы растут, а персонал получает высокую зарплату.

2

Управляющая с аутсорсингом

Выполняет функции 21-го и 20-го отделов, а также предоставляет аутсорсинговые услуги для управляемых (внешняя бухгалтерия, IT, найм персонала и т. п.)

Как и у предудущей, плюс дополнительное 4-е отделение, выполняющее

аутсорсинговые функции и дополнительный б-й отдел, который продает эти функции управляемым компаниям.

У компании два ЦКП. Первый - такой же как у Управляющей, второй ЦКП: предоставленные управляемым компаниям аутсорсинговыеуслуги высокого качества, которые способствуют их процветанию и расширению.

3

Управляющая сетью

Выполняет функции 21-го отдела, также функции маркетинга и продвижения, связи с обществен-ностью, поставщики и логистика. Для нее ха ра ктерно «делен ие» этих функций таким образом, что часть выполняют подразделения УД а часть - управляемых. Также может п редоста влять аутсорси н говые услуги для управляемых компаний.

Функции отделений в УК и ПК схожи, делятся по инстру-ментам. Например, отделение 2 УК занимается общим продвижением бренда, а управляемых местным продвижением. 1б-й отдел УК занимается общими связями с общественностью, а в управляемых-на местом уровне.

Такой же как у Управляющей с аутсорсингом.

Глава 20

ЗАПОЛНЕНИЕ ПОСТОВ НА ОРГСХЕМЕ

Основное правило при заполнении должностей на оргсхеме - осуществлять это сверху-вниз. Есть большой соблазн сказать, что сотрудники еще не готовы стать руководителями, и лучше, если высший руководитель будет «держать сверху» эти посты. Очень часто после разработки организующей схемы директор берет на себя функции руководителя этого отделения из-за того, что в отделении Построения есть только один сотрудник, который занимается наймом, и много функций вообще не выполняется. А из-за того, что в отделении Распространения есть только отдел Продаж, он вдобавок становится руководителем и этого отделения и т.д. В результате получается, что есть организующая схема, где имеющиеся в компании сотрудники выполняют отдельные функции, а директор является также руководителем нескольких отделений и множества отделов.

Этот подход не работает, это просто один из видов самообмана. Точно таким же самообманом является ситуация, когда для заполнения постов на оргсхеме стараются сразу нанять недостающих сотрудников и поставить их руководителями отделений, а на период найма на оргсхеме пишут «вакансия». От того, что на оргсхеме под названием должности будет написано «вакансия», отсутствие ответственного за эту функцию не перестанет быть проблемой. Кроме того, не факт, что новый сотрудник успешно справится с данной работой. В итоге - на оргсхеме по-прежнему много пропущенных функций, так как новые сотрудники пока не справляются с работой, а над ними стоит директор, который должен выполнять ее, но он не в состоянии этого сделать из-за перегрузки.

Есть только один правильный выход - распределить функции между имеющимися сотрудниками сверху-вниз по оргсхеме и добиваться, чтобы они начали выполнять сначала самые важные первоочередные функции вверенных им отделений, и постепенно осваивали их в полном объеме. В этой книге в конце каждой главы с описанием отделений указана последовательность, в которой я рекомендую начинать осваивать функции отделения.

Например, вы назначаете руководителем отделения Построения специалиста по найму, конечно, он не сможет сразу начать выполнять все функции отделения. Но он может потратить несколько часов на то, чтобы вместе с директором составить список основных рудиментов, а потом тратить два часа в неделю, чтобы контролировать их. Осваивая новые для него функции последовательно, шаг за шагом, он сможет поднять производство продукта отделения.

Еще одно печальное последствие неправильной расстановки людей на оргсхему - если не назначены руководители отделений, невозможно создать Рекомендательный Совет, организовать планирование, согласовать деятельность отделений, проводить нормально финансовое планирование.

При распределении функций между имеющимися сотрудниками очень хорошо помогает оценка времени, которое будет затрачено на выполнение каждой из них в неделю. Для этого на распечатке разработанной оргсхемы:

напишите имена, людей которые уже выполняют функции;

рядом с каждой из уже выполняемых