А. Инженерно-технический отдел:

1. Непродуманная планировка

2. Несоответствующее оборудование

3. Плохая подготовка производства

Б. Отдел контроля качества:

1. Нет надлежащего анализа видов и последствий отказов (FMEA) перед началом производства

2. Нет надлежащего анализа бракованной продукции

3. Непродуманные критерии оценки качества

4. Отсутствие обратной связи

В. Отдел управления производством:

1. Неправильная оценка технологических возможностей линии

2. Неправильная оценка уровня запасов

3. Изменение планов без учета условий в гемба

4. Недостаточно четкий производственный план

Г. Отдел снабжения

1. Незнание возможностей поставщиков

2. Неспособность к технической поддержке поставщиков

3. Неудовлетворительный надзор за качеством продукции поставщиков

4. Плохое управление снабжением

Д. Отдел продаж:

1. Неправильная оценка возможностей гемба

2. Неспособность обеспечить гемба важной информацией о потребителе

3. Недостаточно тесный контакт с потребителями

Е. Бухгалтерия:

1. Требует больше информации, чем нужно

2. Задержки при составлении ежемесячных отчетов

3. Неадекватный анализ затрат

Ж. Административный отдел:

1. Развертывает программы под влиянием модных поветрий, не имеющих отношения к нуждам гемба

2. Неадекватные программы профессиональной подготовки

З. Отдел исследований и разработок и отдел разработки продукции:

1. Разработка продуктов без учета возможностей гемба

2. Не уведомляют гемба об ожидаемых изменениях

Таким образом гемба кайдзен становится отправной точкой для выявления промахов и недоработок других подразделений и позволяет определить, какие внутренние системы и процедуры нуждаются в усовершенствовании. Стимулом для этой работы становится всеобщая неудовлетворенность существующим положением дел и атмосфера, в которой не принято искать виноватых. Проблемы, которые становятся явными, воспринимаются как возможности для усовершенствования и сокращения затрат, а не как постыдные промахи, которые надо скрывать.

Поскольку 85 % общей стоимости производства – это затраты на разработку и планирование, которые предшествуют гемба, и поскольку условия для обеспечения качества и дисциплины поставок тоже определяются на этапах разработки и планирования, нужно совершенствовать управление этими этапами для оптимизации качества, затрат и поставок. Гемба кайдзен – отправная точка для улучшения таких процессов, как разработка, планирование и маркетинг. Однако если уровень гемба не будет соответствовать мировым стандартам, никакое совершенствование предшествующих процессов не даст результатов. Гемба кайдзен – это стратегия непрерывного совершенствования не только деятельности отдельного предприятия, но и всех его поставщиков и партнеров.

Я впервые услышал про Масааки Имаи в начале 1990-х годов, когда работал инженером на заводе Bosch в Португалии. Вместе с другими представителями высшего руководства мой босс побывал в Германии, где учился у Имаи, и, вернувшись, рассказал нам об одной удивительной философии, которая называется кайдзен и которая в ближайшие годы станет ориентиром для нашей компании.

Через несколько лет я вернулся в Португалию после работы за рубежом, чтобы стать старшим вице-президентом завода. Это был довольно крупный завод – его годовой оборот составлял 300 млн долларов, а численность персонала – около 1000 человек. Он выпускал проточные водонагреватели и был одним из лидеров на международном рынке, где конкурировал с японскими компаниями.

В то время Bosch только начала внедрять производственную систему Bosch, созданную по образцу производственной системы Toyota. Она требовала, чтобы заводы компании во всем мире соответствовали единым стандартам и оценивались в баллах по единой системе.

Я понимал, что трудности неизбежны. Мой завод не производит автомобили и отличается от других предприятий Bosch структурой издержек. К тому же Португалия – это задворки Европы, и доставка продукции на европейские рынки обходится недешево. И наконец, наши производственные рабочие не так образованны, как, например, в Германии. Я знал, что людям придется напряженно трудиться и им понадобится активная поддержка руководства.

Первую неделю по прибытии я ходил по заводу и разговаривал с людьми. Я обнаружил, что оборудование и новые решения внедряются правильно, но предстоит еще долгий путь, прежде чем у людей сформируется надлежащий образ мышления. Инструменты кайдзен работали, но стремление к непрерывному совершенствованию в повседневной работе пока отсутствовало.

К примеру, люди говорили, что внедрили быструю переналадку, но я видел, что они не занимаются непрерывным совершенствованием и не ставят новых целей, чтобы постоянно улучшать рабочие процессы. Важность такого подхода всегда подчеркивал Масааки Имаи. Я сказал своим подчиненным, что мы упускаем огромные возможности.

Мне было очевидно, что нам необходимо выработать видение. Мы хотели сформировать образ мышления, нацеленный на непрерывное совершенствование, не только в цехах, но и у людей, которые работали во вспомогательных подразделениях, в том числе у менеджмента, который часто не связан с производством напрямую. Поэтому люди на всех участках занялись составлением карт потока создания ценности и улучшением самого потока.

Не всегда это было просто. Поначалу два менеджера среднего звена саботировали усилия компании по внедрению кайдзен. Они приходили на собрания, соглашались со всем, что там предлагалось, а потом говорили своим подчиненным, чтобы те забыли про кайдзен. После нескольких попыток вовлечь их в процесс я решил поручить одному из них другую работу, а другого уволить. Это показало остальным сотрудникам компании, что мы не собираемся сворачивать с избранного пути.

Определив видение, мы сумели убедить бóльшую часть команды двигаться в новом направлении. Ориентируясь на новое видение, мы стремились выйти на уровень мировых стандартов, придерживаясь восьми основных принципов производственной системы Bosch. При этом мы старались вовлечь в процесс всех работников предприятия.

Наша главная задача заключалась в том, чтобы все работники завода прониклись духом непрерывного совершенствования, т. е. усвоили культуру кайдзен. Разумеется, такие изменения требуют учета множества факторов, и один из самых важных – это страна, в которой вы находитесь. Если вы хотите добиться чего-то в моей стране, вы должны изо дня в день просить людей. Пару лет я работал в Германии, где не принято по несколько раз просить подчиненных выполнить ту или иную работу.