Во многих португальских компаниях существует классовая система в своем крайнем проявлении. На производстве трудятся неквалифицированные плохо обученные рабочие, а во вспомогательных подразделениях – хорошо подготовленные высокообразованные люди, которые знают три, четыре, пять языков.

С помощью кайдзен мы сформировали культуру, в которой производственные рабочие ценятся выше белых воротничков. К примеру, когда мы внедряли всеобщий уход за оборудованием (TPM), мы понимали, что оператор должен ощущать себя собственником машины.

Особенно хорошо я почувствовал это, побывав на одном из заводов в Японии. Там я увидел, как цеховой рабочий в гневе кричит на директора завода. Я спросил переводчика, в чем дело, и он объяснил мне, что этот человек недавно женился. В Японии тому, кто вступает в брак, положен пятидневный отпуск. Пока этот рабочий был в отпуске, никто не заботился о его станке. В культуре кайдзен станок принадлежит не компании или ее владельцу, он принадлежит оператору. Это очень важно.

Вернувшись в Португалию, я рассказал об этом принципе другим, и, по-видимому, это стало поворотным пунктом. Неожиданно люди начали верить в TPM, и я понял, что кайдзен требует не таких уж огромных усилий. Силы требуются лишь вначале, но после того, как дело пошло, все становится гораздо проще.

Наши показатели стали улучшаться, но это произошло не за один день. В 2003 году мы получили 275 баллов из 800, хотя надеялись на оценки повыше. В 2007 году мы получили уже 500 баллов, выйдя на уровень хорошего завода Bosch. В тот год компания Bosch устроила соревнование, и наш завод попал в пятерку лучших в мире предприятий, применяющих производственную систему Bosch. При этом встал вопрос о применении некоторых наших практик, связанных с вовлечением людей и делегированием полномочий, на других предприятиях Bosch. Неплохо для такой маленькой страны, как Португалия.

Все, о чем рассказывается выше, невозможно без лидеров. Первый совет, который я даю генеральным директорам: будьте готовы покинуть свою зону комфорта как люди и как руководители. Вы должны стремиться опробовать новое и бороться с трудностями, иначе не стоит и браться за дело.

Помните: кайдзен нельзя делегировать. Я всегда говорил это людям, когда мы внедряли что-то в масштабах компании. Кайдзен – это дело каждого, и в первую очередь дело высшего руководства. Нельзя создать отдел, который отвечает за кайдзен, поскольку духом преобразований должен проникнуться каждый.

Руководители должны подавать пример остальным. Когда мы внедряли 5S в своей компании, это касалось и офисов высшего руководства. Я приказал людям, которые занимались аудитом, не говорить руководителям, когда будет проводиться проверка. Чрезвычайно важно, чтобы люди видели, что вы придерживаетесь тех же принципов, что и они сами.

Очень важно постоянно заниматься самосовершенствованием. Мы говорили производственным рабочим: чем бы они ни занимались, любые шаги по освоению и применению кайдзен идут им во благо. Если они сменят место работы, все, чему они научились, останется при них. Кроме того, кайдзен побуждал их стремиться к знаниям и повышать квалификацию.

Кайдзен заставляет заниматься самосовершенствованием и менеджментом. Я стараюсь учиться везде, где бы ни оказался. Это непросто, но каждый раз, когда наши сотрудники отправляются за рубеж или на другое предприятие, я прошу их обратить внимание на то, что другие делают иначе, чем мы.

К примеру, недавно я побывал в компании, у которой много проблем. Там почти не занимаются кайдзен, но одну вещь там делают очень хорошо – лучше, чем мы. Они используют упаковочную систему, снабженную устройством пока-ёкэ, которое предохраняет ее от ошибок. Вернувшись, я сразу пригласил к себе директора нашего завода и велел ему отправиться в эту компанию и изучить ее опыт.

Кайдзен дает надежду сегодняшней экономике. В наши дни становится все важнее сокращать потери, выполнять работу правильно с первого раза и добиваться максимальной эффективности. Работая в условиях острой конкуренции, особенно со странами Дальнего Востока, мы должны оставаться конкурентоспособными. Если бы мы в Португалии не взяли на вооружение кайдзен, наши клиенты давно нашли бы себе поставщиков подешевле.

Главную роль в компании играют люди. Я часто читаю книги, где говорится, что люди – это самый ценный актив. Это прекрасная фраза, но жить в соответствии с этим принципом очень непросто. Инструменты и методы кайдзен позволяют создать у людей ощущение, что все они – часть единой организации. Кайдзен сближает разные уровни организации. Я убежден, что компании, которые применяют кайдзен, ведут больше открытых дискуссий, они более прозрачны и в них почти нет табу. Работники могут задавать любые вопросы, и это создает свободную атмосферу, которая способствует совершенствованию. Об этом говорят показатели нашего завода в Португалии.

Эксперты по качеству любят говорить: невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Однако, как показывает данный кейс, важнее помнить: невозможно управлять тем, чего ты не понимаешь. Achmea, крупная европейская страховая компания, где работает 20 000 человек, располагала всеми необходимыми инструментами, чтобы преобразовать свой ИТ-отдел, численность персонала которого составляет 7000 человек, но поначалу не понимала культурных проблем, которые мешали ей двигаться вперед.

В прошлом эта компания преуспевала и почти не обращала внимания на затраты, а потери и отсутствие личной ответственности были частью корпоративной культуры. Когда в 2008 году финансовый сектор столкнулся с серьезными проблемами, одной из первоочередных задач стала эффективность. Руководители компании, обеспокоенные ее будущим, пригласили представителей крупной консалтинговой фирмы, чтобы с их помощью внедрить систему бережливого производства.

В целом преобразования шли успешно, но отдел ИТ оставался камнем преткновения. Вскоре стало ясно, что консультанты по бережливому производству не знакомы с особенностями работы в ИТ и не понимают трудностей отдела. Чтобы решить проблему, компания обратилась за помощью к Kaizen Institute в Нидерландах – его специалисты имели опыт внедрения бережливого производства в ИТ.

Сотрудники Kaizen Institute начали преобразования с одной из групп отдела разработки программного обеспечения, где работали 600 человек. Эта группа отвечала за проектирование, построение и тестирование программных продуктов, обеспечивающих основную деятельность компании. В составе группы были инженеры, разработчики, администраторы приложений, тестировщики, бизнес-аналитики и другие специалисты. Поскольку все они получали высокую зарплату, а результаты их работы имели стратегическое значение для организации, оптимизация работы подразделения сулила высокую отдачу.