Все сводится к тому, что Sauber должна обновляться в режиме реального времени. Точнее, обновляться на скорости 360 километров в час. Для этого компания использует самую прогрессивную в своем классе технологию сбора и обработки данных. Но после этого ей все равно приходится иметь дело с человеческим фактором – гонщиком, который при всех своих недостатках остается неотъемлемой частью общего уравнения эффективности.

Гонщик, как видите, в любом случае остается в игре.

Ни одна компания не может отмахнуться от того факта, что несовершенные люди продолжают оставаться у руля и что несовершенные люди не так рациональны и последовательны, как датчики, компьютеры и аналитические программы. Большинство людей достигают наилучших результатов, находясь в ударе. Но что это означает в мире, управляемом данными? «Это означает, что нам надо найти ту самую золотую середину между правдой человека и правдой цифр», как говорит главный конструктор Specialized Bicycle Роберт Эггер (об этом уже говорилось в главе 6).

Нахождение такого равновесия, некой золотой середины, и его сохранение – ключ к эффективности в современной экономике. Но, по словам того же Эггера, найти его очень и очень трудно. Хорошая новость здесь в том, что наши шансы найти и сохранить свою золотую середину существенно возросли с тех пор, как мы осознали важность глубинных нематериальных ценностей.

• Мы доверяем коллегам, даже когда их цвет кожи, пол, возраст и стиль мышления отличаются от нашего.

• Мы постоянно проявляем твердость характера, чтобы все время учиться и проверять себя.

• Мы создаем компактные команды, ориентируясь на неуловимую золотую середину.

• Мы действительно восхищаемся продуктами и услугами, которые предлагаем потребителям.

• Мы рассказываем полную смысла, привлекательную и аутентичную историю.

Технологии и конкуренция не устают поднимать планку эффективности для наших компаний. Но, как ни забавно, по мере повышения этой планки все большую важность приобретают вечные ценности: доверие, интеллект, работа в команде, увлеченность и умение рассказывать истории.

Мы не можем позволить себе игнорировать нематериальные конкурентные преимущества своих компаний.

Сотни лет назад такие явления, как землетрясения, голод, наводнения, гром и молния, эпидемии и чудесные исцеления казались непостижимыми. Единственное существовавшее объяснение звучало так: «Всякое бывает, и будьте готовы справиться с последствиями, если что». Более любознательные люди иногда пытались рассуждать о том, что это за явления и почему они происходят, но чаще всего можно было услышать ссылки на Божью волю.

Поэтому остается лишь поблагодарить Фрэнсиса Бэкона и других ученых, которые открыли и последовательно использовали метод, впоследствии названный научным методом познания. Они отстаивали точку зрения, что любое событие, по крайней мере в физическом мире, имеет свою причину. Если что-то выглядит случайным, то только потому, что нам неизвестна его причина. Такое мировоззрение заставляло исследователей выяснять истоки каждого отдельного события. По мере того как люди овладевали искусством управлять причинно-следственными механизмами, мир природы становился все более предсказуемым.

Научный метод познания предполагает шесть этапов. Сначала вы наблюдаете и описываете явление, затем классифицируете все увиденное по категориям в соответствии с определенными признаками. На третьем этапе вы измеряете корреляции и вероятности между интересующими результатами и отдельными характеристиками событий в каждой категории. На четвертом этапе, изучив отдельное событие, отдельный организм или отдельную компанию более глубоко, вы можете сделать предположение о том, что вызывает к жизни те или иные события и почему. Затем следует пятый этап: получив представление о причинах, вы (и другие исследователи) переходите к изучению различных ситуаций, в которых те или иные вещи должны быть сделаны по-разному, чтобы достичь желаемого результата. Наконец, на последнем, шестом этапе идет поиск аномального, то есть того, что не может объяснить теория. Нахождение объяснений для аномалий – путь совершенствования теории. За последние четыре сотни лет законы вселенной не изменились. Но благодаря научному методу познания радикально изменились наши представления о физическом мире.

Однако на данный момент исследователи бизнеса редко используют научный метод, чтобы понять, как функционирует бизнес. Скорее, большинство из них придерживается тех же взглядов, которые господствовали 400 лет назад применительно к физическому миру: «Всякое бывает, и нам остается только преодолевать последствия». Гуру бизнеса часто пускаются в рассуждения, почему произошли те или иные события, но в конечном счете мы слышим знакомые ссылки на волю рынка (заменившую Божью волю).

Так, венчурные предприниматели убеждены в том, что одна или две из каждых 10 компаний, в которые они инвестировали средства, обязательно преуспеют, хотя и не могут предсказать, какие именно. Это неправильно. Успех компаний кажется венчурным капиталистам непредсказуемым, поскольку они еще не понимают, что вызывает феномен успеха.

Некоторые из нас все больше убеждаются в том, что мир бизнеса по своей сути не является совсем уж непредсказуемым и непостижимым, а раз так, то к нему вполне применим научный метод познания. Я очень рад, что к этой группе людей принадлежит и Рич Карлгаард.

Как человек, в течение многих лет занимавшийся изданием журнала Forbes, Карлгаард стал одним из самых проницательных наблюдателей явлений бизнеса. Время от времени Рич старается взглянуть на него со стороны, чтобы оценить, каковы результаты наших попыток понять деловой мир и что следует делать дальше. Вот о чем эта книга. Рич начинает с описания явления: он выстраивает свое повествование на историях компаний, добившихся процветания за счет действий, подпадающих под одну из трех категорий: стратегии, материального и нематериального конкурентного превосходства.

Цель Рича не состоит в том, чтобы установить причинно-следственные связи в самом явлении успеха. На историях успешных компаний он старается показать, что успех возможен. Карлгаард описывает явления, предлагает такие способы их описания, чтобы они имели смысл, и выявляет причинно-следственные связи, заслуживающие более детального изучения. Рич выступил в роли штурмана-навигатора для всех нас.

Карлгаард оставляет нам много вопросов. Можно ли добиться успеха, создав одно нематериальное конкурентное преимущество? Или придется создавать их все? Как менеджеру развивать необходимые для этого способности? Сохраняются данные способности и возможности длительное время или через какой-то период следует ожидать регресса? Это работа, которую я и еще несколько людей пытаемся выполнить сообща.

Я признателен своей команде и Ричу, который выполнил главную роль – роль ее организатора, а также благодарен ему за те проблемы, которые его книга ставит перед нами – исследователями.

Во время работы над книгой я получал огромную помощь и поддержку от многих людей, но начать мне хотелось бы с Джеффа Лисона из Benson-Collister, который своими неустанными исследованиями, писательской, издательской, организаторской и переговорной деятельностью заслуживает статуса соавтора. Аннализа Камарильо, познакомившая меня с Джеффом, стала преданной поклонницей этой книги, как и ее коллеги из NetApp Анжали Ачарья, Ричард Блисс и Мэтью Баттер. Отдельной благодарности заслуживает Дженни Гримс.