Этот шаг называется меняться телами. Он поглубже и посложнее, чем просто наблюдение за окружающими людьми с целью увидеть, что им нравится, а что нет. Вспоминаю, как пытался заниматься этим с молодым парнем из Гайаны, который только что поступил на работу к нам в отдел. Он пришёл по рекомендации подруги своей матери, которая уже у нас работала (люди, которые работают с камнями, всегда приходят по рекомендации; нет никакого способа помешать сотруднику в любой момент времени вынести несколько сотен камней, поэтому все эти люди должны иметь достоверную автобиографию). В первый день мы посадили его перед большущей кучей алмазной крошки, дав ему задание пересчитать сотни или тысячи камней для заказа по изготовлению колец.

К концу дня я уже немного узнал его; он был очень мил с окружающими, легко обучаем, спокоен, скромен, у него в руках всё горело. Когда мы выходили с работы, я узнал ещё одну вещь: посмотрев в его глаза, я увидел в них смесь удовольствия от места работы и отчаяния при мысли о том, что придётся сидеть на стуле и пересчитывать камушки в течение следующих нескольких лет его жизни. А затем я проделал тот самый обмен телами, мысленно вошёл в его тело, посмотрел оттуда на своё лицо и спросил себя, чтобы я (он) хотел сейчас от меня (меня) услышать. И тогда я сказал: «Приходите утром в мой кабинет, и мы посмотрим, не найдётся ли для вас более перспективного занятия». И тут я почувствовал, как, слегка смутившись, я (он) захлопал глазами и широкая улыбка осветила моё (его) лицо.

Начиная с этого момента я постоянно внедрял свой ум в его тело; мы предоставили ему (мне) нечто такое, о чём я (он) всегда мечтал, — возможность учиться работать с компьютерами. Мы перевели его работать под руководством одного из реальнейших виртуозов программистов, и когда он подтвердил свои способности, мы помогли ему окончить несколько курсов вечернего колледжа. Вообще-то в алмазном бизнесе такие занятия традиционно считаются табу: в течение напряжённых периодов года (перед Рождеством, например) все засиживаются на работе допоздна, но и в другое время никому не хочется, чтобы его измученные учёбой подчинённые угробили важную систему учёта или напортачили с алмазами. Но каждый раз, когда мы с ним встречались, я знал, что это было именно то, что я (он) хотел, когда я вглядывался в своё (его) лицо и узнавал чувство удовлетворения и успеха, которое приносило ему обучение, поэтому нам удавалось найти способ компенсировать его (моё) отсутствие по учебным дням. В результате он стал лучшим программистом из всех, что когда-либо работали у нас, и, что ещё важнее, он стал сотрудником, который знал, что мы делали то, что, как мы знали, было самым лучшим для него, даже когда это слегка вредило компании. Этим способом мы воспитали человека, который в переломный для фирмы момент отплатит нам добром; такого работника, который денно и нощно будет думать только о том, какую пользу он может принести компании и окружающим.

Невозможно переоценить людей такого типа, разбросанных по всему вашему отделу. Они пребывают в постоянном поиске способов разрешить проблемы с заказами, или устранить неполадки систем, или уладить конфликты с людьми ещё до того, как вы вообще об этом услышите. И когда закончится рабочий день, когда подойдёт к завершению ваша карьера и вы оглянетесь назад, то вспомните вовсе не удачные сделки, блестящие проекты, дебет-кредит и всё такое. А вспомните вы лицо юноши, глазами которого вы смотрели себе в лицо и понимали, как много вы для него сделали в этой жизни. Если вы будете придерживаться такого образа мысли, такого способа проникать в тела своих подчинённых и оттуда рассчитывать на вашу помощь, вы обнаружите, что внутри вас нарастает такое чувство глубочайшего удовлетворения, какое бывает у вас исключительно редко и в совершенно особых случаях. И чем больше вы будете заниматься такой практикой, тем чаще будет посещать вас это ощущение. Фактически это и есть признак того, что ваша работа начинает приобретать истинный смысл.

Думаю, немаловажным будет вновь обратить ваше внимание на то, что такой образ мысли не только правильный, но ещё и самый доходный, потому что ваш отдел и ваша компания начинают сами собой управлять, ими начинают управлять люди, которым действительно до всего есть дело, потому что вам есть до них дело, потому что вы заботитесь о них так, как стали бы заботиться о себе. Деньги и счастье. Вот так вы и можете убить двух зайцев, да ещё и не попортив им шкуру.

Вы готовы к последнему шагу? Он требует некоторой тренировки, причём важно хорошо понять, что вам необходимо сперва достичь успеха на первых двух ступенях, прежде чем перейти к третьей. Не думайте, что это не стоит ваших усилий. Это не только развитие практики обмена себя на других во всей её полноте, но фактически, согласно древним буддийским книгам, высшее, окончательное развитие человеческого сердца и ума. Это трудно сделать, на это даже трудно решиться. Но ничто в целом мире не сделает вас более успешным руководителем и более успешным человеком.

Мы называем этот третий шаг трюком с верёвкой. Вы можете проделать это с любым из своих сотрудников; просто как-нибудь подойдите к его столу и встаньте рядом. Представьте, что у вас в руке огромное ковбойское лассо и что вы бросаете его на пол вокруг вас — петля окружает вас обоих. Теперь представьте, что вы оба — одна личность. Буквально.

Видите ли, на первых двух стадиях мы проделывали весьма радикальные вещи, связанные с тем, чтобы научиться наблюдать и думать о том, что действительно нравится окружающим нас людям, — мы даже дошли до того, что смогли меняться телами с кем-нибудь, глядеть оттуда на самих себя и видеть, что мы (они) больше всего от нас (нас) хотят. Но там ещё сохранялось различие между «он» и «я». Речь шла о том, что «я» смотрел на «него» или «я» пытался проникнуть в «его» тело. На третьей ступени мы поднимаем практику обмена себя на других на совершенно иной, гораздо более радикальный уровень: вы есть ваш сотрудник, а он есть вы: вы теперь одна личность.

Этот третий шаг полностью вышибает ваш ум из режима концентрации на себе самом, — чем грешат столь многие начальники, — действительно очень эгоистического режима, который формируется и поддерживается нашей привычной системой корпоративного поощрения.

Теперь уже вопрос состоит не в том, получу ли я премию, и даже не в том, получит ли тот сотрудник премию, а в том, как бы нам получить нашу премию? К этому моменту вы уже настолько углубились в умы тех, кто на вас работает, что действительно рассматриваете своё и их благосостояние, как одно и то же. Это всё равно что стать с кем-то сиамским близнецом. Теперь вы едите в два горла; теперь у вас два комплекта ног, а в обувном магазине вам приходится покупать не меньше четырёх пар туфель (например, по паре домашних шлепанцев и по паре уличных ботинок); теперь вы в четыре уха слышите, как г. Большой Босс распекает кого-то из вас за то, что тот (или другой?) забыл заказать те полукаратные бриллианты огранки «принцесса».

Если вы принадлежите к одному из обычных типов бизнесмена, то такой образ мысли кажется вам чем-то очень непривычным. Задача явно вам не по зубам; на ум сразу приходят два вопроса. Первый заключается в том, что процесс обмена себя на других стал совершенно уж ненастоящим, — ну как, скажите, можно действительно быть другой личностью? Или, точнее, как два разных человека могут стать одним? И всё-таки это действительно совершенно реально; разгадка того, как это сделать, таится в словах Будды, которые он произнёс в начале этой главы, а именно: «В тот день, когда я приведу всех живых существ к полному счастью, не будет вообще никого, кто придёт к полному счастью».