OPM Leasing добилась того, что у потенциальных клиентов ее деятельность ассоциировалась с такими известными финансовыми компаниями, как Goldman, Sachs и Lehman, чтобы создать уверенность в глазах своих партнеров в том, что их фирма занимается совершенно легальным бизнесом. Так как никто и никогда не спрашивал о методах ведения операций компании OPM Leasing, в конце концов многие партнеры действительно получали от сотрудничества значительную выгоду, и для любой организации было очень сложно нарушить общепринятое мнение об этой компании и задавать вопросы о том, что вообще происходит. Чем дольше это тянулось, тем сложнее было ставить под вопрос законность операций компании, так как со временем ее партнеры значительно укрепили отношения с ней, а также свою приверженность. Все это делало раскрытие мошенничества очень нежелательным для многих участников сотрудничества.

Стивен Бах, описывая историю компании United Artists и ее крупнобюджетного фильма «Врата рая»[5], приводит много примеров того, как социальная обоснованность действует и в отрасли киноиндустрии [9]. Он рассказывает о том, как некоторые звезды кинематографа, актеры или режиссеры, считавшиеся модными и популярными, порой совершенно безосновательно, со временем действительно становились таковыми — убежденность окружающих превращалась в реальность. И этих людей любой ценой пытались затянуть к себе в картину, не спрашивая о том, хорошую ли кассу они принесли предыдущему фильму, был ли этот фильм снят вовремя и вложился ли он в бюджет. Эффект социальной обоснованности особенно отчетливо прослеживался в случае с компанией United Artists. В то время она была филиалом Transamerica и потому сталкивалась с очень скептическим отношением со стороны других компаний отрасли. Кроме того, компанией руководили люди, не имевшие никакого отношения к кинематографу. Пытаясь решить свои собственные проблемы и показать, что сотрудники United Artists — это неотъемлемая часть всей компании, United Artists ощущала очень большое давление.

Приведем еще один пример, показывающий, как компания Time Inc. потеряла, по подсчетам Байрона, более 50 млн долларов, пытаясь издавать еженедельный журнал со списком кабельных программ [11]. Этот журнал не имел рынка сбыта, и было абсолютно понятно, что технически выпускать этот журнал практически невозможно из-за высоких требований к обработке информации. Сам по себе проект не имел никаких преимуществ для покупателей. Что в этом проекте было, так это инерция и нежелание вмешиваться со стороны тех, кто видел недостатки проекта, однако в свете явной расположенности высшего руководства компании к будущему журналу (а возможно, скорее не расположенности, а тотального непонимания и невежества в подобных вопросах) высказывать свое мнение никто не хотел. Более того, руководители компании были людьми инертными, и потому они хотели и в штате разрабатываемого журнала видеть себе подобных. В ситуации, когда никто не хочет узнать мнение и оценку других, было довольно сложно, даже невозможно, остановить проект прежде, чем он безвозвратно поглотит огромное количество ресурсов.

В контексте разговора о процессах социального влияния подчеркнем, что инерция существенно влияет на принятие решений и выполнение заданий в коллективе. Если социальное согласие начало развиваться в конкретном направлении, то очень сложно изменить его не только потому, что люди становятся привержены своей позиции, но и оттого, что факт всеобщего согласия заставляет каждого поверить в то, что его позиция действительно верна. Это правило может проявляться в организациях и иначе: от того, как с самого начала посмотрят на проблему, зависит и ее решение.

Второй случай применения правила говорит о том, что сама фраза «принятие решения» изначально может быть некорректной. Так как социальное обоснование и общепринятое мнение — основные факторы, влияющие на принятие решения, а сам процесс построения социальных установок как бы развертывается во времени, то решения в коллективе не принимаются, а скорее возникают, происходят, обнаруживаются.

Вам просто необходимо быть участникам «всеобщего сговора», так как необычайно важно иметь союзников и приверженцев, если вы сами хотите продемонстрировать очевидность какого-либо соглашения. Менеджеру очень важно не только знать все общественные соглашения, но и уметь руководить информационной средой так, чтобы ваши мнения и намерения были приняты и поддержаны всеми членами коллектива. Частично этого можно достичь путем простого многократного повторения идей и сообщений, постепенно выделяя тех людей, кто согласен с вашими оценками и действиями. Именно поэтому межличностное влияние наиболее эффективно используется в немногочисленных, закрытых группах сотрудников.

Отличным примером применения принципа социальной обоснованности (а также взаимного влияния) в достижении личных целей может служить попытка Генри Киссинджера занять пост специального советника по вопросам национальной безопасности в первой администрации президента США Никсона [12]. Кроме того, что Киссинджер оказывал услуги предвыборной команде Никсона, докладывая штабу о развитии мирных переговоров в Париже и таким образом помогая выбрать правильную предвыборную стратегию, он также удостоверился в том, что в команде Никсона есть много людей, которые поддержат его и дадут ему отличную характеристику для президента. Ричард Ален, координатор предвыборного штаба Никсона по исследованиям внешней политики, Джозеф Крафт, обозреватель и корреспондент, Джон Митчелл, Хальдеман и Питер Флэниган, руководители кампании по выборам в конгресс США — все эти люди были уверены в компетентности и профессионализме Киссинджера, а потому от них президент получил отличные отзывы о нем. Услуги, оказанные Киссинджером штабу Никсона во время предвыборной кампании последнего, а также его многочисленные контакты с помощниками президента сделали его кандидатуру на желае мый пост практически единственно возможной. «Никсон был поражен не только масштабными знаниями Киссинджера и его многочисленными контактами, но и его огромным желанием эффективно использовать эти свои активы», — рассказывает Херш [13].